Lunes 25 , Septiembre de 2017

Aadesa: experto en operar hoteles (Arturo Navarro Ithuralde en IN Semanal)

“Muchos empresarios hicieron un hotel porque tenían un sueño y después se les transformó en pesadilla. Nuestra misión es devolverles el sueño y la tranquilidad”, explica con una sonrisa Arturo Navarro Ithuralde, fundador de Aadesa, la empresa argentina que administra 13 propiedades en el país y empezó su proceso de internacionalización a Colombia y Chile.
Además, a través de una alianza con Vert Hotéis de Brasil, totalizan 37 propiedades y 2.500 habitaciones que se comercializan de manera integral.

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Arturo-Navarro-Ithuralde-Aadesa-IN-Semanal-Tenemos hoteles en El Calafate, Chalten, Puerto Madero, Recoleta, Tigre, Iguazú, y a fin de año en Neuquén, La Plata.
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Somos muy buenos en costos, pero a la vez en la reputación que generamos.
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Hay 5 puntos importantes en un hotel: ubicación, ubicación, ubicación, producto, y gestión.
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En Argentina más del 85% de los hoteles son operados por familias o son de dueños independientes.

Aunque también participan en proyectos desde cero, lo más común -dice Arturo “es que tomemos un hotel, lo reformulamos, hacemos inversiones menores, generamos la estructura comercial, administrativa y organizacional adecuada para el tamaño de ese hotel en el mercado en el que está, le generamos más ventas, más canales directos, más clientes y le mejoramos la ecuación financiera (porque mejoramos pago a proveedores y abonos). Entonces el dueño pasa de tener un problema donde tiene que poner plata a poder estar desde la tribuna ganando plata”.

Con niñez rural, formación en la UCA y experiencia en grandes empresas como Osde, Ford y Movicom, Arturo Navarro Ithuralde (42 años, casado, 3 hijos) decidió emprender y 2003 empezó esto que hoy es Aadesa.

Dame un pantallazo de lo que es Aadesa…
Aadesa está en una categoría que se llama “operadora de hoteles multimarca”. Multimarca porque lo hacemos con marcas internacionales, regionales, locales, o incluso la marca del propietario. La marca en este caso es una herramienta para ser más eficiente y más operativo el hotel.
Esta categoría surge porque -en una primera etapa- el propietario del hotel era quien lo gerenciaba y quien le creaba su propia marca. Con el paso del tiempo, empezaron a surgir grupos económicos y las cadenas que eran propietarias de las marcas, propietaria de los hoteles y los operaba. En esta primera era a nivel global, las cadenas empezaron a entender que no podían estar en los tres pilares, entonces empezaron a vender las propiedades y concentrarse en operar y vender.
En esas operaciones los dueños empezaron a ser inversores y entonces se dio una clara diferenciación entre la cadena con sus marcas, la operación y la propiedad.
Resumiendo: en la primera era las cadenas se deshicieron de las propiedades, o -al menos- no siguieron tomando propiedad de los hoteles.
En la segunda era las cadenas dejan de operar los hoteles y se empezaron a enfocar en la comercialización, y en agregar valor desde la marca y ser cada vez más globales y grandes.

Ahí nacen las operadoras de hoteles, supongo...
Claro: entonces empezó a quedar este espacio para la operación de hoteles. Cuando la cadena no opera el hotel y no es propietaria del inmueble, los propietarios - inversores encontraron que la operación de los hoteles se empezó a tornar cada vez más compleja.

¿Pero cómo agrega valor un operador que no es dueño de la marca ni de la propiedad?
Un operador agrega valor cuando hay una determinada escala. En las escalas más pequeñas, el operador no agrega valor porque no hay lugar para una tasa para el inversor, un ahorro que pueda generar el operador y que la marca cobre royalties por poner marca o sistema.

¿Es común encontrar hoteles operadores por sus dueños?
¡Sí! En Argentina y en muchos países de Latinoamérica se da algo muy insólito: más del 85% de la totalidad de los hoteles son operados por familias o son de dueños independientes. Entonces ahí hay una oportunidad grande para las operaciones en los hoteles. Porque se ha globalizado tanto la industria y han avanzado tanto los canales comerciales como Despegar.com, Expedia, Booking.com, Travelocity, que a operadores individuales o familias con hoteles grandes se les ha hecho muy difícil hacer eficiente la operación. Por una parte los costos crecientes de comercialización -ya que se empezó a concentrar el sistema- y -por otro- el nivel operativo es cada vez más complejo: recursos humanos, las inversiones, cargas impositivas, financiamiento.
Y a todo eso sumale el efecto “novedad” de nuevos hoteles, porque cuando hay nuevos hoteles más lindos, a los viejos los deja en una situación difícil.

Concretamente, ¿a qué le llamas operación?
Nosotros hacemos todo. Todo significa agarrar el barco y conducirlo. Nosotros como operadores somos el gerente del hotel.

¿Entran en la etapa de proyecto?
A veces sí estamos en la etapa de proyecto. A veces -si está construído el hotel- en el momento que firmamos el contrato. O si no existía un operador, nosotros sustituimos a alguien en el hotel, ya sea a la familia, al directorio, al gerente general. Operar significa estar en las operaciones diarias del hotel, en el check in, en el check out, en la calidad del servicio, en el desayuno, en el mantenimiento, etc.
Cuando vos operás integralmente te ocupas de la parte administrativa (cuentas por cobrar, pago a proveedores, tesorerías, bancos, liquidaciones y pagos de impuestos), informe de gestión a los propietarios y entrega de los dividendos a los propietarios. Nos ocupamos de todo.

Uds. operan el Wyndham de Nordelta y yo me pregunto: a todo el desarrollo que hace Wyndham a nivel global, ¿qué le mejoras vos? ¿Por qué Wyndham no lo opera de manera propia?
Porque ellos para determinados mercados, para determinados tamaños de propiedades, no son eficientes. Al ser corporativos y globales, son más lentos, más caros y en una propiedad muy chica lo muy caro no tiene lugar.
Ahí entramos nosotros: somos más eficientes y baratos como operador hasta en detalles como registrar bien las operaciones para que pagues menos impuestos.
Ahora, también hay sinergias en sentido inverso: nosotros llegamos a Volkswagen en Pacheco, pero Wyndham llega a Volkswagen global. Entonces para cerrar un contrato a nivel anual, trabajamos en conjunto con Wyndham.

Contame de las propiedades que administran en Argentina…
Entre Argentina y Brasil hoy tenemos entre 37 propiedades e incluyo Brasil porque firmamos una alianza estratégica con el Vert Hotéis donde estamos integrados comercialmente.
En Argentina tenemos hoteles en El Calafate, Chalten, Puerto Madero, Recoleta, Tigre, Iguazú, y a fin de año estamos abriendo en Neuquén, La Plata. Después en Brasil tenemos en Natal, Río de Janeiro, Belo Horizonte, San Pablo. Con muchos salones de eventos, restaurantes, y centros de entretenimiento y spa.

¿Ustedes como Aadesa desarrollan marcas propias?
Nosotros tenemos 3 marcas propias: Don, Cyan y MyHotel. La marca Don son hoteles 5 estrellas boutique de un tamaño relativamente pequeño. Cyan es una marca corporativa, que compite en el segmento de NH y Dazzler. MyHotel va al segmento 3 estrellas. Hoy, entre esas tres marcas más la marca Wyndham tenemos 13 propiedades con más de 900 habitaciones acá en Argentina y más de 2.500 cuartos suman Brasil y Argentina.

¿Hay muchos jugadores como ustedes en esta categoría?
A partir de la alianza con Vert Hotéis somos los segundos más grande en Latinoamérica. Pero sí, hay jugadores y de todo tamaño.

Ya me quedó claro que administran bien (risas)... ahora contame cómo venden, cómo generan ingresos...
Nosotros siempre decimos que hay una matriz de dos ejes: el más conveniente es venderle a un cliente directo con mucha anticipación, al precio más alto, con forma de pago en efectivo y que el cliente no se queje. Ese es el ideal.
Pero como los ideales en la vida no existen, la otra punta sería vender con un canal a muy corto plazo, con una forma de pago muy mala y que el cliente sea muy quejoso, donde requiera mucho servicio.
Entonces, hay que tener un equilibrio. Y creemos que los equilibrios se dividen en 4 o 5 fuentes, dependiendo del hotel: un 25% y 30% de venta en forma directa, pero ojo que eso también tiene su costo porque uno tiene que trabajar, tener su call center y todo. Por lo tanto no es gratis vender en forma directa. Otro 20% o 25% debería venir de las OTA (online travel agency) donde las más conocidas son Despegar.com, Booking.com, Expedia, etc. Otro 20% o 25% de operadoras/agencias de viajes y el restante 20% o 25% debería provenir de tráfico corporativo.
Claro que no todos los mercados tienen tráfico corporativo y son más de placer y cuando esto pasa, los canales de venta son menos. También hay productos que -por lo buenos que son y por la reputación que desarrollaron- tienen hasta el 60% de venta directa, porque tienen una historia construida. Cuanto más reputación tiene uno, más se puede dar el lujo de vender en forma directa.

Hacia adentro de la operación ¿en que son fuertes? ¿Cómo manejas esa tensión entre precio y servicio?
Tenemos como muy fuerte el concepto de eficiencia. Eso trasladado a las operaciones es más rentabilidad para los propietarios, menores costos. Pero a la vez somos muy buenos con la cultura, estamos muy orientados al customer service, eso hace que la reputación -que la monitoreamos minuto a minuto- hoy está muy ligada a cuanto más vendes y a qué tarifa. Es un círculo, donde la ocupación con su buena reputación alimenta la ocupación, el precio, y la buena reputación. Es un círculo que se repite, y cada vez que se repite, no importa en el segmento que estés, es virtuoso. Entonces nosotros somos muy buenos en costos, pero a la vez en la reputación que generamos. No cambiamos nada que el cliente no nos haya dicho.
Tenemos en nuestro ADN mucha innovación, y esa innovación nos hace ir probando mejores cosas para el cliente, el propietario, el hotel y nosotros mismos. Algo que nos distingue mucho es que centralizamos lo más posible, porque creemos que al centralizar las cosas las hacemos de forma más eficiente. Estamos siempre cambiando, siempre buscando lo mejor.

¿Cuántos son en el equipo de Aadesa?
Acá somos 35 personas, y en conjunto con el equipo de Brasil somos 100 personas.

O sea que en Argentina estás con un portafolio que consideras que está bien…
El portafolio está bien, pero vamos a ir incorporando proyectos. Entre fin de año y comienzo de año se incorporan dos hoteles más con seguridad en Argentina. En estudio pueden entrar -en el corto plazo- 5 propiedades posibles. Solo en Argentina tenemos la capacidad de abrir entre 5 y 7 hoteles por año.

Toda esta sinergia que has logrado en Argentina ¿cómo la vas a trasladar a Colombia? ¿Es empezar de cero?
No es empezar de nuevo, porque hoy lo que también ha ocurrido es que -salvo el sistema impositivo y laboral- todo lo que es la plataforma comercial y sistemas es idéntico a nivel global. Ya tenemos la conexión con las cadenas y sabemos manejar nuestras propias marcas. Y lo que sí habría que agregar son recursos locales que se integren a la cabeza del pulpo, que es la cabeza en Argentina donde ya tenemos los directores, gerentes, y supervisores, con un beneficio adicional.

¿En qué etapa está lo de Colombia?
Oficina abierta, con prospex de clientes abiertos, lo mismo que en Chile, pero a Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile los atendemos acá. Brasil los atendemos con la oficina de Brasil.

¿Mirás herramientas como TripAdvisor?
Sí. Ya tenemos herramientas que integran todo, entonces uno ya no mira más TripAdvisor sino que tiene un monitor. Ese monitor junto al monitor interno, es el que nos va diciendo cómo está cada uno de los hoteles. Tenemos hoteles que están nº1 en el destino en TripAdvisor, nº2 en Booking.com. Es decir, estamos muy orientados a mirar eso, pero ya hay herramientas que te permiten tener un monitor donde vos prendes la tv y ves cómo están cada uno online en el momento. Y te llegan online las quejas o los agradecimientos.

¿Qué miras primero en un hotel?
Lo primero es si está bien ubicado. Lo segundo es que sea un buen producto y tenga una escala superior a 60 cuartos. Lo tercero es que tenga una gestión. Nosotros hablamos siempre de 5 puntos, que son: ubicación, ubicación, ubicación, producto y gestión.
Nos encontramos con cosas bien ubicadas o mal ubicadas. A las mal ubicadas se les da una estratégia, pero en general un hotel que no anda bien puede estar mal ubicado, mal en infraestructura y mal en gestión. Hay hoteles que están muy bien ubicados con buena infraestructura pero con mala gestión. Donde se ven muy buenos resultados es en hoteles muy bien ubicados, con una mala infraestructura y una mala gestión, porque cambiamos la infraestructura, le ponemos una buena gestión, y los resultados se dan vuelta.

¿Hay hoteles no rentables o hay hoteles mal gestionados?
Hay hoteles no rentables. Por ejemplo, si es un hotel de muy baja calidad, tiene 10 cuartos, y está mal ubicado, ni con una franquicia lo arreglamos. Generalmente los casos que llegan son casos que vienen teniendo muchos problemas porque la calidad de la infraestructura bajó y no están dispuestos a invertir, con problemas de gestión, con atrasos en cuentas, problemas de reputación, problemas con los clientes. Y es importante que la gente entienda que eso se puede revertir muy rápidamente.

¿Sos jodido como cliente de hotel?
No, soy observador. Antes iba de sorpresa a los hoteles de la cadena, ahora aviso para hacer una vida más feliz a mí y al resto (risas).

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