Mauricio Sana se ríe. "A ver... ¿Cómo lo digo? Seguimos con tres posiciones de pernocte. Y, hace menos de una semana, nos autorizaron una oficina de ventas en Aeroparque", responde. "Pero porque la pedimos, y empujamos, nosotros", aclara.
La pregunta había sido simple: "¿Te siguen haciendo las maldades que te hacían antes?". Aludía a las trabas -burocráticas, operativas, políticas, comerciales- que Flybondi padeció durante los últimos cuatro años, cuando sólo parecía haber una única regla clara en el mercado aerocomercial de cabotaje: privilegiar a Aerolíneas Argentinas.
Sana -"colombiano con corazón argentino", se define él en su cuenta de X- lleva más de tres años como CEO de Flybondi. A priori, para la low cost, cuyo lema es, precisamente, "La libertad de volar", la asunción en gobierno como el del libertario Javier Milei tendría que haber significado atravesar frentes menos turbulentos. Pero, en cuanto a política aerocomercial, los cielos, todavía, no están tan abiertos. Y la persistencia del cepo le puso más viento de frente a su plan de expansión, con aviones frenados o de incorporación suspendida, con la consecuente cancelación de vuelos, por problemas para pagar en el exterior.
-En Semana Santa, que fue extendida, hubo alto movimiento turístico. En los últimos fines de semana largos, ya no. ¿El sector empieza a sentir la macro?
-Vayamos a los datos de la ANAC. En mayo, hubo una reducción del 25% de los pasajeros. Estuvo concentrada en las otras dos empresas y estuvo directamente relacionado con el nivel de capacidad. Si baja la capacidad, obviamente, los pasajeros no podrán volar. Eso es lo que está pasando. Si no tengo capacidad programada para este fin de semana, ¿quién va a volar?
-Según su lectura, entonces, no fue tanto caída de demanda como una menor oferta de vuelos.
-Totalmente. Con los niveles de ocupación que tuvimos todos en los últimos tres años (por arriba del 80%), cualquier avión que no se programe es una baja muy fuerte de capacidad. Si estábamos en 60%, no pasaba nada. Pero, con más del 80%, pega directamente en la movilización de pasajeros.
-Las agencias de turismo dicen que, ahora, se va a empezar a sentir la baja porque este semestre todavía se voló con pasajes mayormente comprados el año pasado.
-Hay un cambio de tendencia en la anticipación. Si no entendemos eso, podemos empezar a tomar decisiones que no están totalmente alineadas con lo que dice el mercado. Venimos de tres años en los que hubo sobredemanda, con una capacidad que, todavía, no estaba a niveles normales. ¿Qué hizo eso? Que la gente empezara a anticipar. Que comprara julio desde marzo. Que te haya comprado Semana Santa el año anterior. O diciembre en agosto. Veníamos viendo eso. Nos acostumbramos a que, faltando 90 días, los aviones estaban llenos. Así llegamos el año pasado a un mercado doméstico con niveles de capacidad previos a los de pandemia.
-¿Y este año?
-Arrancamos con ese nivel. Pero, ahora, no están llenos a 90 días. ¿Entonces, qué hacemos? ¿Sacamos capacidad porque vemos que el mercado no está llegando? Lo que nosotros vemos es que, después de Semana Santa, las compras se están concentrando en 45 días. Es el comportamiento normal de temporada baja. Como era antes de la pandemia. Entonces, vamos a llegar a la capacidad pero el pasajero ya no tiene tanta avidez a anticipar su compra. Va por ahí. Lo vimos en abril, después de Semana Santa. Lo vimos en junio. También, para julio.
-¿Qué espera para las vacaciones de invierno?
-La temporada de invierno se está vendiendo de lo más normal. Por supuesto, depende del negocio de cada uno; a lo mejor, un hotel ve otra cosa. El aéreo se está comprando cuando faltan 15 días para el viaje. Vemos una anticipación normal de esta temporada alta. Si se espera lo mismo que el año pasado, que te compren a 90 o 120 días, no va a pasar.
-¿Qué nivel de ventas alcanzará Flybondi en estas vacaciones de invierno?
-Vamos bastante bien, a un muy buen ritmo en nivel de ocupación. Similar al del año pasado. Los aviones se están llenando con el ritmo que esperábamos. Tendremos una buena temporada entre julio y septiembre. Deberíamos estar por el 90 por ciento.
"La temporada de invierno se está vendiendo de lo más normal. Por supuesto, depende del negocio de cada uno; a lo mejor, un hotel ve otra cosa. El aéreo se está comprando cuando faltan 15 días para el viaje. Vemos una anticipación normal de esta temporada alta. Si se espera lo mismo que el año pasado, que te compren a 90 o 120 días, no va a pasar".
-¿Incluso sin el anabólico que fue la brecha cambiaria para la venta de pasajes?
-Por lo menos en esta industria, el consumidor argentino es demasiado inteligente para tomar decisiones. Si lo pienso en términos de inteligencia financiera, la gente que, realmente, es inteligente es especuladora. Antes, si yo conocía el ritmo de inflaciones y devaluaciones, congelo el precio. Ahora, hay un cambio radical: ¿para qué me gasto el dinero, si el pasaje igual no subirá? Porque tampoco veo a las compañías peleándose por subir tarifas. Entonces, siendo consumidor, más bien espero: en vez de comprar ahora, con el sueldo, lo hago con el aguinaldo. Eso muestra que le consumidor la tiene clarísima. No tiene que ver con la macro.
-¿La macro no afecta?
-Sí en cuanto a las decisiones de capacidad, que en algún momento estará relacionada con lo que las empresas entiendan de la macro. Para el consumidor, tiene que ver con hasta dónde especula que es el mejor momento para comprar. Ya en febrero se hablaba de ciertos servicios turísticos para vacaciones de invierno que estaban sobredimensionados en precio, a niveles europeos. ¿Quién compra? Mejor, espero que haya un comportamiento a la baja y ahí entro. Ya no tengo urgencia de hacerlo anticipadamente.
-¿La macro pega más en la operación de la empresa?
-Totalmente. Hasta finales de 2022 e inicios de 2023, nuestro plan de crecimiento no era acelerado pero sí constante. Estuvo frenado un año. Ya en julio pasado dejamos de crecer en capacidad. Tuvimos problemas para pagar nuestro plan de crecimiento con la caja. Tanto que, durante el año, tendríamos que haber llegado a los 20 aviones y terminamos con 15. Por la repercusión de todo el entorno económico del año pasado, sumado un poco con la lentitud con la que se dieron las cosas en el primer semestre, seguimos con 15 aviones, sin crecimiento. Tratamos de crecer a partir del invierno. Veremos si lo logramos.
-¿De qué depende?
-Ahí sí hay un tema macro: que nos faciliten el acceso a ese crecimiento. Tenemos que traer aviones que no están en la Argentina. Tenemos que pagarles a los arrendadores, que tienen demanda de todas partes del mundo y a condiciones normales. Ahí hay un juego que sigue muy lento. Estamos trabajando fortísimo para poder agilizar y destrabar esos flujos y retomar el crecimiento.
-Flybondi empezó el año con cancelaciones porque, por falta de pagos al exterior, tuvo que dejar aviones en tierra.
-Tuvimos muchos problemas operativos. Hasta enero, febrero, no pudimos girar dinero al exterior. Después, pudimos hacerlo pero a través de bonos, que nadie los quiso agarrar. Ya no habíamos podido traer nunca el avión 16. Pero toda la cadena de suministros de partes y repuestos también se vio impactada en la velocidad con la que entraban al país. Eso hizo que nuestra capacidad operativa se viera disminuida: teníamos 15 aviones pero volaban 10. Es casi como si lo hubiéramos devuelto, con el problema de que los tenía que pagar.
-¿Mejoró la situación con la simplificación de importaciones que implementó el Gobierno?
-Pagar servicios a 30 días no va alineado con los acuerdos internacionales de leasing. Ahí, ya no puedo crecer. Después, ¿qué pasa con los repuestos, partes y herramientas? Puedo pagar a 120 días en cuatro cuotas, después del despacho. De nuevo: Boeing o un taller internacional exige el pago contra despacho. No me envían ni una válvula si la pago a 120 días y en cuotas. Eso hace que la cadena esté rota todo el tiempo, que no recibamos partes y herramientas a tiempo. No podemos planificar nuestros aviones. Los eventos de mantenimiento son constantes. Si no tengo esa pieza para cambiar, el avión debe quedar parado. Eso sí es un tema de la macro. La macro nos puso en esa situación.
"Boeing o un taller internacional exige el pago contra despacho. No me envían ni una válvula si la pago a 120 días y en cuotas. Eso hace que la cadena esté rota todo el tiempo, que no recibamos partes y herramientas a tiempo. No podemos planificar nuestros aviones. Los eventos de mantenimiento son constantes. Si no tengo esa pieza para cambiar, el avión debe quedar parado".
-El Gobierno asumió levantando banderas como los cielos abiertos. ¿Hubo cambios concretos para el sector?
-Señales hay. Se habla de políticas de apertura, de fortalecimiento del sector, de generar una regulación más adecuada al crecimiento del mercado. Son muy buenas señales contra lo que habíamos venido recibiendo. El tema es cuándo se vuelven decisiones firmes en las oficinas de los reguladores. Cuándo Economía firme y podamos pagar en el exterior, traer aviones y hacer el crecimiento de las flotas. Cuándo ANAC empiece a cambiar las regulaciones. Todavía falta ese pasito de los administradores para alinear la regulación con las señales de la política.
-Pero la relación no es la misma que había con la administración anterior.
-Los interlocutores son buenos, son gente con la que se puede hablar. Estamos alineados en la misma visión: hacer que el mercado crezca hasta los 30 millones de pasajeros. Eso pasará en siete u ocho años. Entendemos que los interlocutores actuales están en la misma línea. El tema es cómo logramos que la gente que tiene que poner las firmas lo entienda, vaya en esa línea y no cueste salir del aletargamiento regulatorio del que venimos.
-¿La salida de ese aletargamiento son los cielos abiertos?
-El único modelo viable que es beneficioso para todos es hacer crecer la cantidad de pasajeros. Es beneficioso para las aerolíneas, para los aeropuertos, para el Gobierno, para las provincias...El año pasado, volaron 17 millones de personas en el mercado doméstico. El único modelo viable es ese. Entiendo que el Gobierno, a high level, lo está viendo así. Sí hay un tema: falta darle agilidad a todo eso. Ya pasaron seis meses y todo lo que se está viendo, por ahora, es demasiado tibio en términos regulatorios reales para las aerolíneas que estamos operando acá. Las definiciones siguen siendo muy lentas para un negocio que, al año, mueve entre u$s 2700 millones y u$s 3000 millones sólo entre las tres empresas (N.d.R.: Aerolíneas, Flybondi y JetSmart). Si logramos que todos lo entendamos en esa línea, podremos empezar a poner las prioridades donde deben estar. El tema es cómo bajar el nivel de la discusión a las oficinas que tienen que regular y hacer que este mercado mejore. Necesitamos un plan ejecutable en los próximos tres años. Porque ya se nos pasó uno.
-¿La política de cielos abiertos quedó en proclama de este gobierno?
-Es un gran avance que ya haya algunos países con acuerdos adelantados. Son buenas señales hacia la mejora o el crecimiento del mercado. Falta bajarlo a tierra. Bajarlo a regulación, a papeles en serio. Como mensaje, no es malo que cualquiera pueda venir a operar a la Argentina. Pero tiene que generarse también el otro mensaje: que cualquier empresa de bandera argentina pueda ir a esos mercados. Pero, para eso, se necesita capacidad. Se necesita un entorno regulatorio ya definido. Me encantaría ir a dominar el mercado chileno. Pero no tengo avión para ir allá. No tengo capacidad, no tengo pilotos, ni entorno para conseguir cinco aviones mañana e ir ahí o a Uruguay. Falta ese siguiente paso: empezar a pensarlo desde el punto de vista regulatorio y administrativo.
"Es un gran avance que ya haya algunos países con acuerdos adelantados. Falta bajarlo a tierra. Bajarlo a regulación, a papeles en serio. Como mensaje, no es malo que cualquiera pueda venir a operar a la Argentina. Pero tiene que generarse también el otro mensaje: que cualquier empresa de bandera argentina pueda ir a esos mercados. (...) Pero no tengo capacidad, no tengo pilotos, ni entorno para conseguir cinco aviones mañana e ir ahí o a Uruguay. Falta ese siguiente paso: empezar a pensarlo desde el punto de vista regulatorio y administrativo".
-¿En qué cambió para Flybondi que la política aerocomercial ya no se resuma a sostener Aerolíneas?
-El manejo interno de las finanzas de Aerolíneas no es un factor que directamente nos beneficie o nos juegue en contra. Nunca estuvimos en contra de que Aerolíneas siga operando. El tema es cómo los entes reguladores generan reglas claras para todos. Más allá de lo que pase adentro de Aerolíneas, si es eficiente o ineficiente, lo único que buscamos es que no regulen para beneficiarla. Que estemos todos en igualdad de condiciones. Que los incentivos -el tratamiento de la diferencia de los saldos de IVA, las negociaciones con otros proveedores (el combustible, servicio de rampa), pagos al exterior- sean para todos por igual. Lo importante es generar la competencia suficiente, inclusive, con Aerolíneas adentro. El Estado tendrá un problema adicional como dueño; tendrá que ver cómo la mantiene sin afectar al resto de la política aerocomercial. Hace una semana, la iban a privatizar. Ahora, ya no. No pasa nada. El tema son las reglas.
-Pero hubo muchos ejemplos concretos de lo contrario en la administración anterior. Por caso, las bandas tarifarias, que no se terminaron aplicando.
-Los de las bandas es un ejemplo buenísimo. Nosotros logramos demostrar que no le convenían a nadie. Ni siquiera, a Aerolíneas. El año pasado fue record de pasajeros sin bandas y con condiciones económicas difíciles. La mejor regulación fue haber dejado dormir eso.
-¿El aeropuerto de El Palomar es tema cerrado?
-¿Dónde se mueven los pasajeros? Si miro los datos de ANAC, hoy, todavía, más del 70% de los pasajeros domésticos se mueve entre Buenos Aires y las provincias. Si apuntamos a crecer a 30 millones, y sólo el 50% pasa por Buenos Aires, son 15 millones de personas. ¿Aeroparque y Ezeiza los aguantan? ¿O habrá necesidad de un tercer aeropuerto? Si los aguantan, El Palomar no debería existir. Simplemente, por eficiencia operativa. Pero, si vemos que no aguantan, porque Aeropuerto la llegó a niveles límite (como dicen hoy) y Ezeiza queda lejos o no favorece la conectividad, Palomar puede aparecer como necesidad.
"¿Dónde se mueven los pasajeros? Hoy, todavía, más del 70% de los pasajeros domésticos se mueve entre Buenos Aires y las provincias. Si apuntamos a crecer a 30 millones, y sólo el 50% pasa por Buenos Aires, son 15 millones de personas. ¿Aeroparque y Ezeiza los aguantan? ¿O habrá necesidad de un tercer aeropuerto? Si los aguantan, El Palomar no debería existir. Simplemente, por eficiencia operativa. Pero, si vemos que no, porque Aeropuerto la llegó a niveles límite (como dicen hoy) y Ezeiza queda lejos o no favorece la conectividad, Palomar puede aparecer como necesidad".
-En vuelos, ¿el crecimiento de Flybondi será en rutas de cabotaje que no pasen por Buenos Aires y más destinos internacionales?
-Las aerolíneas hoy son mucho más racionales sobre dónde y cómo operan. Vamos a ir a rutas y destinos que sean comercialmente viables. Hemos probado buenos vuelos que no pasan por Buenos Aires porque funcionan muy bien. Detectamos demanda y a niveles de tarifas que eran viables para una operación rentable de la compañía. Fuimos a rutas que, antes, no eran rentables. Las operamos y con buenos resultados. También, a rutas en las que, políticamente, no éramos bien vistos. Funcionan y bastante bien. Todo esto, para nosotros, es una ecuación económica: veo a dónde puedo volar garantizando que haya demanda de 175 pasajeros por aviones (tengo que llenar 189 asientos) y que eso sea sostenido en el tiempo. Después de la pandemia, la mayor parte de las aerolíneas de la región están siendo muy genuina en ese tipo de definiciones.
-¿Y en internacional?
-Estamos diseñando las rutas donde mejor performance veamos. Tuvimos muy buenos resultados con lo que operamos actualmente, incluso, San Pablo o Río, que tienen mucha competencia. Estamos llevando Florianópolis a una operación anual. Eso, antes, era impensado; es un destino muy de verano. El siguiente paso será en esa línea: estar alineados con dónde está la demanda y si están las condiciones financieras y económicas para que la operación sea rentable. Hubo contraejemplos, también.
-¿Cuáles?
-Asunción. La operábamos antes de la pandemia y tenía resultados aceptables. Después, la demanda existió. Pero los costos a los que se fue hacen inviable la operación. Cuando hicimos la comparativa de ticket, en tasas e impuestos, era 200% lo que valdría la tarifa de Flybondi.
-El famoso chiste: cuando uno compra un pasaje, paga impuestos con un viaje.
-Es muy loco que, en la Argentina, una aerolínea como Flybondi recaude impuestos al 10,5% de IVA pero paga cualquier servicio con un IVA del 21%. No hay nadie que regule eso. Y Flybondi no puede usar ese saldo técnico igual que la competencia para pagar otros impuestos y obligaciones. A nivel provincial, todos quieren una aerolínea, que vaya un avión más. La provincia espera que lleguen aviones pero, después, cobra Ingresos Brutos a una transacción que, originalmente, ni siquiera se dio bajo su jurisdicción. Todo eso empieza a jugar y el único que se ve expuesto es la aerolínea: porque "su tarifa es cara", porque "no opera en ese destino". Todo tiene que ponerse sobre la mesa de discusión: las tasas aeroportuarias, los impuestos, el precio de los combustibles, las tasas provinciales. El impuesto PAÍS: ¿hasta cuándo estará? Es un juego perverso, del que la aerolínea es la cara visible. Pero es el modelo aerocomercial. Pasan muchas cosas que hay que empezar a trabajar, solucionar y eficientizar.