¿Qué es y cuándo nació María Cher (MC)?
Arrancó en 2001 y es una empresa que diseña y produce prendas únicas. Su diferencial está en que combina lo que pocos pueden hacer en el rubro: mantener el estilo de una marca de autor en una empresa de 300 empleados. Es, además, una empresa con un market share importante, con posicionamiento marcario, que pertenece al pelotón de cinco marcas que definen tendencia en el rubro. Es una marca de autor.
- ¿Cuántos locales manejás entre las dos marcas?
Hoy María Cher tiene 20 locales, incluyendo uno en Paraguay y próximamente desembarcará en Chile y Uruguay. Ay Not Dead (AYND) tiene 15, entre propios y franquiciados.
- ¿Cuál es la principal virtud de la marca MC?
MC tiene la impronta de una persona que vivió en Londres y que tiene una necesidad de decir algo. No tener alma es una consecuencia de no tener discurso y María Cher es una marca que tiene mucho que decir. Tiene un lenguaje que establece un vínculo con el mercado.
- ¿Recordás el momento en que pasaron de un start up a una verdadera empresa?
Como casi todos los start ups, al principio sólo tienen la capacidad de sostener una familia y no permiten retirar dinero durante un ciclo relativamente largo: diría que entre 3 y 5 años, más o menos. Es el tiempo para que un startup se transforme en una compañía, pruebe la capacidad de ser rentable, se expanda para tener una escala en la cual tenga sentido haber desarrollado una compañía. Previo a eso lo que uno hace es tener una forma de vida, un autoempleo, no una compañía.
- Y ese momento fue…
Un día le dije a María "¿Vos querés seguir siendo diseñadora o empresaria? La expansión hace que vos tengas que ser empresaria" y es muy difícil contratar a un número 1 que dependa de vos, así que por lo general en es el emprendedor el que está obligado a asumir el rol de número 1 y eso significa zambullirse en todos los aspectos del negocio: producción, logística, administración, departamento creativo, marketing.
- Pero delegar es necesario…
Así es. Cuando uno se considera que como empresario puede hacer todo, que es el mejor para todo, estás limitando el techo de la compañía. Si uno no tiene capacidad de delegación va mal. Por eso estamos obsesionados en tener especialistas que en su área sepan más que nosotros. Yo quiero que el gerente de Finanzas me de vuelta en esa área.
- Claro, la necesidad de trabajar en equipo…
Uno no arma una empresa sin un buen equipo. Hay que derramar lo que sabe y comprometer a la gente con lo que uno hace y darle una devolución a los empleados.
- ¿Cuándo empezaste a gerenciar la empresa?
Me sumé a los 7 años del comienzo. Es una decisión difícil porque en cierta forma lo que te están timbeando no es solo una empresa, es una familia completa. Trabajar con tu pareja tiene riesgos y beneficios y nosotros hicimos un trabajo muy fuerte, incluyendo terapeuta, para maximizar los beneficios y definir los costos.
- ¿Cuál es hoy la realidad de Ay Not Dead?
Ay Not… está un proceso de management profesional que todavía es un desafío. Es una empresa más joven, donde hay varias cosas para trabajar. Cher es una empresa más madura, con una segunda línea que tiene un altísima capacidad de toma de decisión, que ese es uno de los principales méritos de María y mío.
- ¿Y cuál es la característica de Ay Not cómo marca?
Tiene la irreverencia de esa juventud eterna, que la festejo mucho.
- ¿En qué te fijás a la hora de contratar un empleado?
La contratación es un arte complejo. Creo que he tenido más pifies (sic) que aciertos. En tres entrevistas es muy difícil sacarle la ficha a alguien y hay que verla trabajando. Por lo general hago el siguiente recorrido: al mes y medio me siento con la persona y le hago una devolución muy frontal: "Esto me encanta de vos pero esto quiero que lo corrijas porque en un mes y medio tengo que efectivizarte..."
- ¿Y te da resultado?
Generalmente las personas que fracasan no es por su capacidad teórica sino por su deficiencia de interacción social. Eso es complejo, porque es muy difícil cambiar esa realidad.
- ¿Qué se siente tener a 300 personas que dependan de vos?
Me llevó tiempo llevar como un orgullo decir que tengo 300 empleados y no sentirlo como una carga. Creo que los argentinos tenemos experiencias que nos han llevado a eso, pero quizá sea el momento de cambiar el discurso.
- ¿Me ampliás esa idea?
El empresario argentino tiene el vicio de culpar a la Argentina de sus leyes, de su historia y estar todo el tiempo esperando que el país cambie. Pero lo cierto es que hay que actuar. Por ejemplo, yo me asusté mucho en 2008, pensé que la crisis subprime nos iba a pegar fuerte. En el discurso de fin de año a los empleados transmití mi inquietud, le dije que se venía un año que era para cuidar el trabajo. La respuesta fue sorprendente, especialmente de las personas con las que menos contacto tenés.
- ¿Te considerás un empresario exitoso?
El gran éxito en la vida es el camino, lo otro es una consecuencia. Por supuesto que si viene, bienvenido. Pero si no disfrutás camino la vida es muy vacía.
- ¿Es complicado ser empresario en el país?
Si lo que tenés es aversión al riesgo es difícil ser empresario en el país. Y si no lo eras, y armaste tu empresa, ahora sos propenso al riesgo.
Bonus Track de la entrevista a Gabriel Brener, Director General de María Cher y Ay Not Dead
- El textil es un rubro que creció mucho por la megadevaluación de 2002 y por el control a las importaciones después…
Este es un rubro que se vio beneficiado en los últimos 10 años porque hubo una política que lo permitió, con aciertos y errores, pero es la manera de desarrollarse. Hay claramente un profesionalismo mayor en el sector.
- ¿Y cuál es tu visión de la actividad económica hoy?
Ahora se viene una situación en lo económico menos extraordinaria para lo que se requiere de más experiencia, más expertise. En estos años nos sirvió toda esa grasa que teníamos, ahora si no te ponés fibroso será difícil sobrevivir. Tanto por cuestiones locales como globales.
Sin embargo, estoy convencido que se viene un momento de oportunidades. Como empresario hay que estar más atento, la política teñirá la economía, pero habrá espacio para ver qué opciones hay. Nadie en el mundo quiere que la Argentina se caiga.
- Pero en este tiempo poco cambió la percepción social sobre que el sector es uno de los que más empleados en negro tiene.
Hay que pregonar el ejemplo. Muchas veces me han dicho que soy ingenuo, idealista por estar obsesionado con tener mis empleados en blanco ¿Qué le puedo exigir a un empleado al que no le hago las cargas (patronales)? Puedo criticar al sistema, pero debo pregonar con el ejemplo. Claramente hay abusos en la cadena pero también es cierto que es un sector que tiene una clarísima problemática de costos.
- ¿Y coincidís con esa percepción pública?
La lectura es que el empresario compra en negro porque celebra el trabajo en negro, pero la realidad es que hay un amplio sector que no pretende estar formalizado porque lo que busca es maximizar su propia renta y maximizar su tiempo. Ejemplo: en lugar de viajar 1.30 horas para ir al trabajo y el mismo tiempo para volver muchos quieren trabajar en su casa
- ¿Cómo se soluciona?
Es muy complejo. Pero puede tomarse el ejemplo del sur de Brasil donde se lanzaron créditos blandos con tasa fija para comprar viviendas a un sector humilde; el único requisito era tener 2 años e sueldo en blanco. Ahora bien, tenés que tener un Estado que lo haga y se banque la inflación. Debe haber una zanahoria tanto para el empresario como para el trabajador. Evidentemente la solución no viene por la cohersión. Obviamente la solución debe venir de una alineación de todas las partes, para ir resolviéndolo escalón por escalón.
- ¿Qué es la moda?
Las dos empresas buscan dejar algo a través de la indumentaria. Hoy veo que eso sucede cuando hacemos un desfile y observo hay groopies y chicos que hacen cola para entrar al desfile. La moda es un juego, es algo lúdico. Es que hoy te pintes de un color y mañana de otro. Uno dice quién es cuándo se viste, se crea que participa o no del mundo de la moda.