En Argentina juegan prácticamente solos, pero están muy atentos porque la realidad regional es distinta. El objetivo es alcanzar a todos los países “de México para abajo”, y llegar a los 1.000 colaboradores en Córdoba. Mano a mano con Daniel Gándara en el SUM de Cardinales Nuevo Suquía.
Íñigo Biain: Tu posición en Mercado Libre, ¿cuál es exactamente?
Daniel Gándara: Vicepresidente de tecnología y producto.
IB: ¿Para Mercado Libre Argentina o Mercado Libre global?
DG: Para todo Mercado Libre. Somos varios VP de tecnología y producto, no soy yo solo.
IB: ¿En cuántos países están ya?
DG: De México para abajo, prácticamente en todos. Y lo que estamos trabajando es que en todos los países donde estamos, tengamos la oferta completa de productos. Porque donde tenemos la oferta completa desplegada es donde tenemos el mejor servicio para nuestros usuarios. Hoy eso es seguro en Argentina, Brasil, México y estamos levantando la cantidad de servicios en Chile, Colombia, Uruguay y Perú. Y ahí la intención es lograr tener la pisada completa con todos los productos.
IB: Te hago un pop-up porque me interesa el mercado paraguayo. ¿Por qué no Paraguay?
DG: Creo que tenemos presencia, no estoy seguro. Y ahí lo que nos pasa es una cuestión de prioridades. Estamos todo el tiempo teniendo que decidir qué no hacer, lo cual es un pecado. Pero tenemos que priorizar y priorizamos en función de los mercados más relevantes que ya tenemos, tratamos de dedicarles tiempo y hacer crecer los mercados que tienen potencial. Y en eso hay una lista y van cayendo en proyección, no es que no vaya a llegar. El tema es que no hacemos tiempo para hacerlos a todos.
IB: ¿Cuál sería el mainstream de Mercado Libre? La oferta completa…
DG: Podríamos decir que son dos negocios: el de commerce y el de Fintech. El de commerce es el Marketplace con Mercado Envios, Mercado Pago... y después, si querés, Mercado Pago es parte de la financiera, es parte de los pagos. Y después dentro de los pagos tenemos los pagos del Marketplace, los pagos de cualquier otra empresa, las maquinitas de post y los créditos y la intención de ser una cuenta digital para nuestros usuarios gratis para que la gente pueda acceder a estar bancarizada. Es la gran deuda de la región.
IB: Esa oferta completa está en Argentina, Brasil, México…
DG: Exacto y después le siguen Chile, Colombia y Uruguay.
Julieta Romanazzi: ¿Dónde tienen el mayor equipo de empleados?
DG: Eso ha ido mutando. Históricamente era Argentina. Hoy vamos a terminar este año con más cantidad de gente en Brasil y eso driveado por la red logística. Para hacer crecer el negocio del ecommerce, nos dimos cuenta que teníamos que operar la red logística, que tenemos que tener control de la red, y eso implica tener depósitos, tener capacidad de accionar sobre la red de distribución. Eso te lleva a tener depósitos propios. Nosotros en Brasil hoy tenemos 5 depósitos propios y eso demanda mucha cantidad de gente operando esas cosas. Entonces crece la cantidad de empleos de Mercado Libre con nuestra presencia en Brasil que es nuestro mercado más grande. Vamos a tener este año más empleados en Brasil que en cualquier otro país.
IB: ¿Y en Argentina tenés también mucha gente en logística? ¿Cuántos centros de distribución hay?
DG: Aquí hay un solo centro de distribución, entonces es menor el impacto. Y básicamente eso es lo que te cambia un poco la ecuación.
IB: ¿Y vamos a una dinámica más a la brasilera o el ecosistema de logística en Argentina ya lo tenés encarrilado?
DG: Está funcionando bien en Argentina integrado con la red logística que tiene el país y los distintos operadores logísticos. Argentina tiene un formato de concentración en Buenos Aires, o sea, teniendo un centro de distribución en Buenos Aires estamos pudiendo llegar a casi todo el país casi entre 24 y 48 horas. Y es el nivel de servicio que queremos dar. Y en las grandes ciudades poder dar el Same Day, pero volvés a una concentración muy fuerte de población en Ciudad de Buenos Aires y alrededores. En Brasil pasa distinto porque hay más ciudades grandes. Están los dos grandes polos de Sao Paulo y Río de Janeiro, pero después tenés muchas ciudades grandes en las que la dispersión empieza a tener más sentido y en México pasa algo parecido.
IB: ¿Y en Córdoba cómo están? ¿Cuánta gente tienen?
DG: Para entenderlo bien en Córdoba solamente hay equipo de tecnología. Eso siempre fue lo que marcó a Córdoba, distinto de Buenos Aires donde hay equipos de todas las unidades de negocio. Acá somos más de 700 personas y el objetivo es terminar cerca de las 1.000 a fin de año.
IB: ¿Dentro de Argentina hay otra sede tan grande de tecnología? ¿En Brasil hay una sede de tecnología tan grande? ¿Cómo es el mapa?
DG: El mapa de las tecnologías es: Argentina con varios centros (en Buenos Aires, en Córdoba, en Santa Fe, Paraná, Rafaela, Mendoza y San Luis). Córdoba es el segundo en tamaño y por ahora el segundo en tamaño en toda la región. Y después en cantidad de gente hoy estamos creciendo en Colombia y el equipo que tenemos de tecnología en Brasil. También tenemos equipo de tecnología en Uruguay, México y Chile.
IB: Una pregunta de la diaria: ¿Abren los centros presenciales? ¿Qué van a hacer?
DG: Los abrimos en marzo, estuvo abierta la oficina cuatro o cinco semanas y cerramos. Estuvimos en una modalidad en tercios, donde una burbuja iba una semana y dos no para evitar contactos. Y funcionó muy bien, pero fue muy cortito y decidimos volver a casa. Nosotros somos unos privilegiados porque hemos podido seguir operando de manera remota porque estábamos entrenados para hacerlo desde nuestras casas, podemos seguir operando, no hay ninguna razón urgente que nos obligue a tener que forzar la presencialidad. Obviamente sabemos que es importante, hay un montón de temas culturales que para nosotros son muy relevantes que se construyen, en general, cara a cara. Eso es lo que no estamos pudiendo hacer como equipo, hoy estamos sacándole los frutos a la cultura que construimos presencialmente. El tema es que hoy estamos construyendo cultura de manera remota. En Colombia hoy tenemos un equipo de más de 600 personas y lo construimos todo en pandemia. Donde la presencialidad sí es necesaria es en todos los centros de distribución.
IB: ¿Y te imaginas un futuro del trabajo que va a quedar marcado por esto? A mí me parecía que ustedes no eran de los más flexibles, que tenían horarios bastante rígidos, más la vieja escuela... ¿Pensás que esto va a cambiar ese tema organizativo?
DG: Definitivamente sí. Nosotros siempre trabajamos por objetivos, por compromiso de que las cosas ocurran. Y los horarios donde nos encontrábamos eran horarios más o menos normales. El trabajo del equipo de tecnología tiene dispersión porque hay muchas cosas que necesitás hacer cuando tus usuarios no están operando y eso es a la madrugada. Hay un montón de cosas que son complejas, pero esta situación nos ha llevado a validar que remotamente podemos trabajar y seguir siendo muy eficientes. Cambiamos nuestra modalidad propuesta, que todavía no hemos podido probar mucho, pero nuestra modalidad propuesta es ser más flexibles y esa flexibilidad en principio es 50% - 50%: 50% presencial y 50% remoto. Y de fondo siempre la intención fue ser muy responsable y con mucho compromiso de parte de la gente. Entonces cuántas veces va la gente a la oficina; a qué hora… ya es casi una responsabilidad que la gestionan los equipos. Lo que medimos son resultados y el compromiso de que la gente haga que las cosas pasen.
IB: ¿Qué vas a hacer con el edificio negro que Parodi ya terminó? Te lo peinó, te lo acomodó…
DG: Lo que pasó es que llegó la pandemia y nos frenó todo. Nos suspendió muchos planes, entre ellos ese crecimiento. Nosotros teníamos previsto crecer y de repente nos dimos cuenta que no era necesario continuar con el formato que traíamos que era una persona-un escritorio. Hoy no hace falta una persona, un escritorio. Entonces eso te cambia los planes; nos cambió a todos y Ciudad Empresaria también se está reconvirtiendo.
IB: ¿No lo vas a tomar a ese edificio?
DG: Por ahora, no. Hay que ver qué pasa, por ahora dijimos “Suspendamos esto, nos pongamos en hold”. Seguimos con las oficinas que tenemos que están hermosas y no las estamos usando, están vacías. Vamos a esperar a que esto recupere un poco el ritmo y con el ritmo, vamos a seguir creciendo. De hecho, seguimos creciendo y estamos creciendo al mismo ritmo que los años anteriores. Lo que cambió es la dinámica: yo todos los días me levantaba, me subía al auto y venía a Córdoba. Hoy si pudiera venir igual que antes, decidiría qué días vengo y qué días no. Porque soy mucho más eficiente si trabajo en mi casa. Tengo el lugar, tengo el espacio...
JR: ¿Cómo ves los recursos humanos en Córdoba?
DG: Muy bien, hay gente muy talentosa en Córdoba.
IB: Pero cuando te ven de afuera, ¿te dicen lo mismo sí?
DG: Sí, Mercado Libre es un ejemplo de eso. Éramos 50 en el 2013, somos más de 700 hoy y con personas que tomamos responsabilidades regionales de toda la compañía. Aquí en Córdoba no estoy solo yo, hay directores Seniors que son responsables de la logística, pero no es que hay muchos responsable logística, hay tres o cuatro y uno está en Córdoba. En el espacio commerce hay dos o tres directores responsables de la operación. De la compra de Machinalis hay tres de los chicos exsocios que hoy son directores y manejan un área cross de machine learning para toda la compañía y va creciendo… Entonces tomamos responsabilidades que ya no tienen que ver con la geografía, que era un poco la tesis. Y eso es solo por talento y compromiso, funciona así.
JR: ¿Cuál es el mayor desafío al que se enfrenta Mercado Libre en Argentina?
DG: En Argentina el desafío más grande es mantener una posición de liderazgo que construimos durante muchos años, sostenerla y evolucionarla. Con todas las complejidades que tiene Argentina, igual que otros países. Y al mismo tiempo tenemos la posición de una marca muy conocida, muy relevante en el país que es diferente a la situación que tenemos en otros países donde no es tan así. Tiene esa mezcla Argentina: una marca presente con mucho conocimiento de la gente y una posición que tenés que sostener, que la intención es sostenerla. Nos gusta competir, pero nos gusta ganar, así que queremos seguir ahí.
IB: Alguna vez hablando con Marcos (Galperín), yo le decía que si uno mira atrás, Mercado Libre tiene muy lejos a los competidores y él me respondía: “Mirá lo que era BlackBerry. Era “la” marca y terminó siendo insignificante”. ¿Por dónde vienen las amenazas?
DG: Las amenazas vienen por creértela, por no estar atento a eso. Segundo, por no poder mirar regionalmente y darte cuenta que otros países tienen otra realidad. El desafío más grande que tenemos como equipo de tecnología es hacer crecer el equipo disperso en toda la región. Hoy a nosotros nos cuesta entender la realidad de algunas situaciones que ocurren en Brasil. Para que te des una idea, ahí las tarjetas son híbridas: el mismo plástico es débito y crédito. Me pasó de ir a Brasil, darles la tarjeta y que te pregunten “¿es débito o crédito?” y yo le decía “pero si te di la de crédito”. No, para ellos son híbridas. Eso solo genera un montón de complejidades de la gestión de la administración. Entonces tenemos que aprender a resolver eso sin vivir en ese país. Tenés que tener presencia de los equipos y estar muy atento a todo lo que pasa en la región.
IB: Quiero hacerte pequeños pop ups. ¿Van a incorporar gente? Esto siempre genera expectativa. ¿Quiénes se peinan?
DG: Los que sepan tecnología, cualquiera que esté apasionado por la tecnología. Seguimos contratando a los mismos ritmos de siempre.
IB: ¿Pero tienen que tener una formación importante?
DG: No, tienen que tener los conocimientos básicos de tecnología y ganas de trabajar. Actitud y aptitud.
IB: Pierpaolo (Barbieri) y Ualá compraron un banco, ¿les hubiera gustado eso?, ¿es por ahí o no es por ahí?
DG: No necesariamente. En algún punto puede ser que como parte del ecosistema tener un banco te ayude a agilizar algunas cosas en algunos países. Esa es la ecuación que se analiza. No tenemos intenciones de convertirnos en un banco pero en algunas de las cosas que hacemos tener un banco te podría agilizar algunas cosas. Es también tomar responsabilidades sobre otro espacio que está regular, que tiene otras complejidades.
JR: La última novedad que se supo de Mercado Libre fue la venta en criptomonedas de inmuebles, ¿cómo evoluciona eso?
DG: Las criptos son una revolución y nosotros siempre estamos atentos. Como tecnólogos nos encanta. Ahí lo que tenés que ver es lo mismo que te decía antes, cuánto de esto es una necesidad del mercado y de los usuarios y cuándo yo empiezo a soportar y empiezo a tener servicios que cubran esos espacios y para qué. Definitivamente nos interesa, definitivamente vamos a trabajar en esos espacios, seguramente va a nevar novedades en los próximos tiempos por países. Pero hay que tener cuidado que no nos enamoremos de la tecnología y que pensemos siempre en nuestros usuarios y qué necesitan. Si los usuarios empiezan a necesitar generar o transaccionar en espacio de las criptomonedas, ahí vamos a estar.
IB: Se viene el Hot Sale, ¿desde tecnología es desafiante o no? ¿Escalas servidores o ya está?
DG: Ya es costumbre, ya sabemos cómo hacerlo. Por ahí tenemos problemas, pero es una dinámica que está establecida y que por suerte cada vez funciona más naturalmente. A los equipos les encanta, están al tanto, tienen los calendarios, saben cuándo...
IB: Te voy a hacer una metáfora futbolera... Mercado Libre salió campeón de la liga argentina, después se metió en Brasil, en México, pero pareciera que falta el salto o que venga un Amazon a competir acá. ¿Amazon es el Barcelona y nosotros somos el Boca-River? ¿O no es tan así?
DG: Nosotros competimos a nivel mundial, nosotros con Amazon competimos hace 4 o 5 años en México y nos matamos palo a palo.
IB: ¿Y cómo va esa pelea?
DG: Va pareja. Lo que sucede es que el mercado se va concentrando en dos grandes que estamos jugando en México. Pero estamos jugando de igual a igual. Es una pelea divertida
IB: ¿España no?
DG: Por ahora no. Nuestro foco es Latinoamérica, hay mucho por hacer. Si mirás las tendencias, las proyecciones del comercio electrónico sobre el comercio, es gigante. Entonces el objetivo son dos negocios: commerce y Fintech, como número uno de la región (o dos).
IB: ¿A fin de año qué te gustaría tener marcado en la agenda como objetivos cumplidos?
DG: La de Mercado Libre es avanzar con este plan que te decía de robustecer nuestros productos y completar la oferta en los países donde hoy todavía no los tenemos, porque sabemos que eso le mejora la experiencia a los usuarios. Y en lo personal ayudar a tomar buenas decisiones. Hoy lo que nos pasa es que hay muchas oportunidades. Y hay que elegir cuáles tomar y cuáles son las que quizás estén disponibles de acá a 24 meses. Entonces es poder ayudar en esas decisiones.