¿Cómo es la estructura productiva de Gulf hoy?
Nuestro grupo accionario tiene 19 plantas en el mundo que fabrican los lubricantes: 10 que están habilitadas y manejadas por nosotros, pero no son propias. Hay 9 que, en cambio, si son propias. Son filiales directas, como la de Argentina. Los dueños de estas plantas son nuestro grupo accionario, Hinduja, de origen indio con casi 100.000 empleados en muchas compañías de muy diferentes rubros.
- ¿Y en Latam?
En Latinoamérica tenemos 2 filiales. Una que es la de Argentina, que tiene planta propia y una filial comercial en Panamá. En Perú, Venezuela, Colombia tenemos plantas que son auditadas por nosotros, pero no son propias.
- ¿Por qué Argentina?
En el 2000 Gulf entra a Argentina y se asocia con un fabricante local, a quien le dan la licencia para distribuir los productos. Empezó a pasar el tiempo, el producto empezó a crecer en Argentina y llega un momento que, dentro de una estrategia global, deciden venir a Argentina para instalarse como una filial. Entonces, empiezan a comprar las acciones a este productor local. Al día de hoy ya tienen el 98% de las acciones y el manejo del 100% de la compañía. A partir de eso, que fue hace 7 años, empezaron a invertir de otra manera y la nueva planta entra en funcionamiento en 2013. Del 2013 al 2015 ha tenido un crecimiento entre un 20 y un 25% y continúa en crecimiento.
- ¿Los productos son los mismos que en la región?
El año pasado se unificó la imagen del portfolio de productos a nivel global. Se lanzaron nuevos envases y se alineó nuestro portfolio a nivel internacional. Antes había muchas variantes según la localización.
- ¿Cuántos productos hay?
Uh... hay decenas de productos pero te diría que el negocio se divide en 5 grandes grupos: PCMO (Passenger Car Motor Oil) que son lubricantes para autos livianos, HDO que es para transportes, vehículos pesados, MCO que son productos para motos Industriales Agrícolas.
- ¿Cómo sería un mapa de los principales jugadores hoy en Argentina?
YPF tiene 40% del mercado. Después viene Total, Esso, Shell, Petrona, Petrobras y Gulf.
- ¿En todos los mercados hay pluralidad de ofertas o solo esto se da en Argentina?
Así como nosotros tenemos YPF, Venezuela tiene PdeVSA y en general cada mercado lo lidera su principal petrolera local.
- ¿Cuáles son los canales comerciales que trabajan?
Nosotros trabajamos pura y exclusivamente con distribuidores, no tenemos venta directa. Lo que tenemos muy desarrollado, es la primera unidad PCMO (autos). Uno de nuestros objetivos en los próximos 5 años es desarrollar las otras unidades de negocio. Este año le vamos a poner énfasis a dos: motos y transportes. Industria y agro las vamos a tener en un segundo plano para ir fuertemente el año que viene.
- ¿Cómo es el mapa de los distribuidores?
En el listado de distribuidores de la compañía te van a aparecer 84. La realidad es que los que manejan el negocio son 24.
- ¿Estos distribuidores le ofrecen a los lubricentros?
Exactamente.
- ¿Cómo atraés clientes? ¿Cómo es la toma de decisión a la hora de usar un lubricante?
Acá podemos dividir el mercado en dos grandes partes. Los que tienen autos 0Km y hasta tres años de antigüedad, esa es la gente que va a la concesionaria y usan los lubricantes con que cada fábrica tiene acuerdo comercial. Después tenes un pedazo de mercado que arranca a partir de los 3 años, en adelante, donde no sos cautivo de la concesionaria para hacerle el cambio de aceite. Vos haces el cambio de aceite donde quieras y allí es la pelea.
- ¿Cómo haces para que la gente elija tu producto?
Más del 60% de las personas que entran al lubricentro no tienen idea que hay abajo del capot. Eso nos lleva a nosotros a armar nuestra estrategia. Obviamente cada empresa arma su estrategia en base al momento en el que está en el mercado. Para mí dentro de lo que es el lubricante, hay 2 grandes grupos: uno es el que tiene upstream (exploración) y downstream (naftas): allí el negocio de ese grupo (YPF, Axion, Shell) no es el lubricante, es el combustible. Al lubricante lo tienen simplemente porque tienen el combustible y lo otro es un satélite. Fuera de este grupo, están compañías como nosotros, que son específicas de lubricantes. Entonces las estrategias de estas dos compañías son totalmente distintas. Lo que nosotros hacemos es ir justamente al referente y así hace dos años teníamos el 2,3% del mercado, hoy tenemos el 4% y vamos a llegar a 6 o 7% en dos o tres años. Lo que nos está llevando a ese lugar son nuestros distribuidores y los lubricentros. Todas nuestras acciones comerciales hoy van específicamente a los lubricentros y distribuidores. Justamente porque el 60% de los que entran a un lubricentro no tienen idea de lubricantes.
- Escuche que van a montar estaciones de servicio... ¿cómo es eso si no tienen naftas?
Es una estrategia de marketing e imagen. Y sí: en los próximos años vamos a desarrollar también estaciones de servicio y Gulf Express, que es algo más que un lubricentro, es una lugar donde -además de cambio de aceite- podés hacer mecánica ligera.
- ¿Hay otros mercados con estaciones de la marca Gulf en la región?
Sí. En Colombia y en México se acaba de firmar el acuerdo.
- ¿Para cuándo pensás activar estas ideas en Argentina?
Estamos en pleno proceso.
- ¿El "brandeo" de estaciones de servicio implica también la intervención en otros aspectos del negocio como el drugstore?
Exactamente. Eso estamos definiendo ahora cómo lo vamos a armar.
- En 5 años, ¿cuántas estaciones de servicio imaginas?
No tengo idea (risas). Va a depender mucho de las oportunidades del mercado.
- ¿Y los Gulf Express?
La idea es llegar a 25 entre este año y el que viene. Seguramente arranquemos con uno o dos y después sea exponencial.
- ¿Estos negocios tienen una localización externa a las estaciones?
Tienen que estar lejos de las concesionarias y lejos de las estaciones de servicio. Porque inevitablemente la gente asocia a los concesionarios con un costo carísimo.
- ¿En Córdoba van a llegar?
No sólo vamos a llegar, ¡las pruebas piloto seguramente serán ahí! Es una de las mejores plazas para hacer este tipo de negocios. Es una gran ciudad y tiene muchas particularidades de las ciudades del interior. El negocio que vamos a proponer es extremadamente más flexible que el de una mega petrolera. Nuestro negocio es mucho más abierto y ya estamos con charlas avanzadas en Oncativo, por ejemplo, con todas las áreas para potenciar el trabajo de la agencia y, obviamente, con las marcas y nuestros clientes. Alguien que también tuviera que pensar en qué cosas era necesarias para mejorar el servicio para nuestros clientes y tener un seguimiento.
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