Mario Barra es uno de los fundadores de Vates, una de las tecnológicas más antiguas en el mercado local (que también está en Chile y Estados Unidos). Pero no es solo Vates: Barra tiene una fuerte presencia en el mundo de “la gremial empresaria” y en fundaciones varias. “Es una forma de devolverle a la sociedad todo lo que yo pude ser gracias a la universidad pública”, dice en la mesa de café del piso 34 de la Torre Capitalinas. De sus empresas, de su actividad y de las organizaciones exponenciales va esta entrevista con Íñigo Biain.
Íñigo Biain: ¿qué es hoy Vates?
Mario Barra: Vateses una empresa de desarrollo de software que tiene casi 30 años ya en el mercado. Nació en el año ´91 cuando tres ingenieros en sistemas egresados de la UTN decidimos empezar a trabajar en conjunto y de ahí sale este sueño de tener una empresa.
IB: Y el nombre Vates, ¿de dónde sale?
MB: Vates, en griego, significa “adivino”. Al nombre lo trae mi socio, porque en ese momento no queríamos algo que hiciera referencia a algo tecnológico. Sino que queríamos algo de 5 letras.
IB: ¿Podría decirse que son una “software factory”? ¿O es un concepto que ya quedó viejo?
MB: Sí, quedó un poquito viejo. Lo que hacemos es desarrollo de software a medida para empresas medianas o grandes.
IB: ¿Cuántos clientes? ¿5; 10; 70…?
MB: Alrededor de 50 y 70 clientes. Algunas con más volumen y otras con menos...
IB: Cuando llega un cliente, ¿cuánto tiempo está con ustedes?
MB: Tenemos clientes desde hace 25 años y otros que han desaparecido, cuyas empresas ya no están en el mercado y por eso ya no son clientes. Así que normalmente tenemos una trayectoria larga con nuestros clientes, de mucho tiempo. Somos socios tecnológicos, nos gusta estar con ellos, ayudarlos, darles soluciones...
IB: ¿Algunas industrias en particular donde son más afines?
MB: Te diría que en telecomunicaciones tenemos bastantes clientes. La industria tecnológica, también. La financiera; nuestro comienzo fue con Provencred. Hoy tenemos a Naranja como cliente. Bancos, a nivel nacional e internacional porque también estamos en Chile y tenemos presencia en Estados Unidos. Pero no estamos especializados en una, sino que conocemos varias industrias. En estos 30 años hemos estado en casi todas.
IB: ¿Cuántos son en el equipo?
MB: En total, entre Córdoba, Buenos Aires, Santiago de Chile y Estados Unidos (si bien los centros de desarrollo están en Córdoba y Buenos Aires y Chile) tenemos alrededor de 500 personas.
IB: ¿Cómo se estructura internamente la organización?
MB: Hace unos años tomamos una muy buena decisión que fue que los tres socios pasáramos a ser directores y colocáramos un gerente general, un CEO. A partir de ahí empezamos a profesionalizar la estructura, donde si bien los tres directores - que somos los fundadores- seguimos estando en la empresa, ya no tenemos una función ejecutiva. Cada uno tiene su perfil: uno está en la parte más financiera e inversiones, otro es más técnico y en mi caso me gusta más la parte de investigación, desarrollo y representación institucional. Y esto nos permitió diversificar, también. A partir de esta decisión creamos 3 ó 4 empresas dentro del mismo grupo.
IB: Las repasemos...
MB: Creamos Alaya, que es un fondo de capital de riesgo. Creamos Nobracks. Creamos Kanav. Tenemos Alhena...
IB: ¡O sea que siguen a tiempo completo!
MB: De alguna manera, la decisión que tomamos nos permitió tener una mirada más global y tener más tiempo para dedicarle a otras cosas como fundaciones, el Cluster, Córdoba Mejora o la Cessi (Cámara Argentina de la Industria del Software), e+e, Endeavor. Muchos espacios que nos interesan... Es nuestra forma de aportar a la sociedad y devolver todo lo que hemos tenido la posibilidad de hacer. Los tres venimos de la universidad pública y es nuestra manera de devolver, además yo sigo siendo docente de la UTN.
IB: ¿Y haces otras cosas además?
MB: Estoy como director externo de Alladio ya hace unos 3 ó 4 años. Me lo propusieron y me pareció muy buena la idea de complementar: yo llevar la parte tecnológica y de innovación y ver todo lo que es la industria dura. Otro tipo de industria que es con chimenea y no la nuestra que es una industria más soft, sin humo.
IB: Mitos de la industria del software: en estos 30 años, ¿ganaste plata en todos los proyectos? ¿Todos ganan plata?
MB: No, obviamente que no. Normalmente cuando vendés software a paquete cerrado o por proyecto, es muy complicado ganar.
IB: Porque tenés que ser un maestro cotizando, ¿no?
MB: Sí, pero si vos sos un maestro cotizando (¡nosotros hicimos quizás la maestría!), llegamos a un nivel de saber cómo cotizar porque tenemos en cuenta todo, pero presentamos y no ganamos...
IB: ¿Porque eras caro? Tenías todo previsto…
MB: Claro, teníamos todo previsto y por eso quedábamos caros. Entonces en muchos proyectos perdimos plata. Y a la mayoría le pasa. Excepto que tengas suerte y puedas cobrar lo que realmente sale. Es un mito, no siempre se gana.
IB: Te llevo a otro plano. Hemos vivido juntos en Córdoba toda la discusión de que si venía Motorola, arrancaba la industria y después llegó Intel, otra grande. Pero se fueron y la industria siguió, ¿no?
MB: Te diría que nosotros fuimos una de las empresas que más lo sufrió. No sé si hay empresa de Córdoba que no tenga a alguien que haya pasado por Vates. Siempre alguien nos sacaban… Pero si uno lo ve a nivel macro, incluso fue una postura del Cluster, nosotros propiciábamos que vinieran empresas internacionales porque entendíamos que iba a pasar lo que realmente pasó. Cuando venían las empresas, si bien las locales sufríamos un poco porque nos sacaban gente, nos llevó a todos para arriba en calidad, en infraestructura.
IB: Fue un círculo virtuoso generado por políticas públicas de los pocos que debemos tener, ¿no?
MB: Fueron varias cosas que surgieron en ese momento y la política pública estuvo acertada y hoy vemos los frutos.
IB: ¿Cuántas empresas de tecnología habrá en Córdoba?
MB: No tengo el número exacto, pero tiene que haber alrededor de 500 empresas de tecnología, más orientadas al software.
IB: ¿Mito o verdad? Un programador de algún grado de seniority gana $ 200.000, ¿ganan eso?
MB: Sí, puede haber algunos casos, depende del perfil, depende de la tecnología, depende si está cobrando directamente de afuera… depende de muchas cosas. Si sabe hablar muy bien inglés y además tiene un nivel de seniority muy alto y además tiene muchos años de experiencia, puede ser. Y además si le están pagando de afuera, hay gente que está cobrando muy bien. Tenés mucha diversidad.
IB: Si tuvieras que trazar una media, ¿de cuánto sería un salario?
MB: La media está un poco por encima del resto de las actividades. Lo que sí les diría a los chicos es que aprendan mucho inglés.
IB: ¿Es más importante el inglés que aprender las herramientas de programación?
MB: Sí, porque a veces es más difícil aprender el inglés que las herramientas de programación. Y vender lo que sabes hacer. En mi caso estudié alemán 15 años y hoy me cuesta el inglés, no lo manejo como me gustaría.
IB: En los últimos tiempos te enamoraste de una idea e hiciste de evangelizador de las organizaciones exponenciales: ¿qué son y por qué te interesan particularmente?
MB: Son organizaciones que debido a un conjunto de atributos que tienen, crecen mucho más que las organizaciones comparables. Para dar un número: 1.000 veces más. Y eso se puede aplicar a cualquier tipo de organización. Me gustó muchísimo la idea para aplicarla tanto a organizaciones sin fines de lucro o con fines de lucro. Ahora estoy como presidente de Córdoba Mejora y también lo estamos aplicando. Queremos crecer exponencialmente.
IB: Y romper ese paradigma de crecer al 15 ó 20% anual y pasar a otras escalas...
MB: Exactamente.
IB: ¿Y cómo se hace eso?
MB: Uno debe prepararse con atributos externos y atributos internos. Cambiar el “mindset”, cambiar la forma de pensar y pensar en abundancia y prepararme para ir a buscar esa abundancia. Y por eso hay 10 atributos que manejan las organizaciones exponenciales, más el atributo N° 11 que es el propósito transformador masivo. Es una forma distinta de pensar y de encarar los negocios. Fijate que lo que pasó ahora con el combate al COVID, que fracasamos a nivel mundial, fue porque las instituciones en general están pensadas para un crecimiento lineal y no un crecimiento exponencial.
IB: ¿Lo aplicás en tus empresas?
MB: Estamos trabajando bastante no solo para nuestra empresa, sino para las empresas del grupo en las que invertimos. Pero también mi sueño es tener una Córdoba exponencial, que esté creciendo a nivel de empresas, de instituciones, de universidades, de capacitaciones y también a nivel de gobierno en servicios.
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