Cómo definirías qué hace Contract Workplaces: ¿es una empresa de diseño, es una empresa de amoblamiento, es una empresa de arquitectura?
No, de amoblamientos seguro que no. Es una empresa de servicios de arquitectura, básicamente. Nosotros no somos un estudio de arquitectura, somos una empresa que da servicios que incluyen diseño, pero no es exclusivamente lo que hacemos.
A ver… ¿qué otras cosas hacen?
Hacemos consultoría y change management, o sea, la gestión del cambio de la gente que se va a mudar al nuevo espacio, a partir del nuevo concepto que hemos desarrollado (junto al cliente) en otra instancia de consultoría que se llama Workplace’s Strategy.
Pero también nos metemos en logística de mudanza de las empresas. En resumen, damos un servicio integrado de punta a punta para una empresa que necesita un espacio para trabajar.
¿Desde dónde hasta dónde?
Todo lo que pasa desde el momento en que dicen “necesitamos un espacio para trabajar, nuevo, más grande, más chico”, hasta que termina todo ese ciclo. El diseño es una parte de eso, pero incluye temas desde factibilidad: a dónde me voy, cuántos metros necesito, cuánto me va a salir, cuántos metros tengo que alquilar o comprar, cuál es el plazo que me va a llevar todo este proceso.
¿Y cómo empieza ese proceso?
En la parte de Workplace’s Strategy se hace mucha investigación de cómo están usando el espacio actualmente. Las empresas tienen puestos de trabajo, entonces les medimos tasas de ocupación: vos tenés 100 puestos y vemos que nunca se ocupa más del 54% de los puestos a la vez. Entonces quizás no necesitás 100 puestos, con 70 te arreglás.
Y empiezan a aparecer oportunidades: cómo usás tus salas de reuniones, qué tipos de salas tengo que tener, cuáles son las actividades que hace esa gente en la oficina, cómo distribuís tu tiempo. Ahora las empresas necesitan mucho que la gente se encuentre, que la gente se conozca y los espacio de recreo pasaron a ser centrales y no escondidos.
Esa etapa de Workplace´s Strategy… ¿cuánto dura y quién es tu interlocutor en la empresa?
Es una etapa que tiene como 3 fases: la primera etapa es de investigación, vamos a investigar, vamos a levantar información, no emitimos juicio ni opinión ni nada, simplemente información. Después hacemos entrevistas, hablamos con las personas claves dentro de la organización. Después hacemos talleres, nos reunimos, hacemos actividades disparadoras… hasta aquí es muy lúdico ¿no? En los talleres los desafiamos, los llevamos a situaciones extremas. Hacemos mucha investigación de escritorio: ¿qué es esta compañía, quién dice qué son? Porque las compañías declaran identidad todo el tiempo.
A través de todas estas etapas, llegamos a un diagnóstico: ¡acá estamos parados! Sobre ese diagnóstico, proponemos un concepto de cómo debería ser la oficina.
¿Y este momento empieza a confrontarse los sueños de lo ideal con las realidades del gerente financiero?
Así es… la oficina ideal genera muchísimo entusiasmo, es como tu nueva casa. La nueva oficina no es un tema menor, pero por otro lado son procesos caros porque hay que hacer una inversión importante. Tienen altísimo impacto en la compañía.
Y acá puede puede aparecer el peor de los mundos: cuando la cabeza del cliente escala a una oficina ideal y no hay plata. Entonces cualquier otra cosa más barata que le propongamos le va a parecer una porquería (risas)...
¿Y cómo no llegar a esa situación?
Nosotros, el primer día, decimos: ¿cuánta plata disponés para esto? Y si no sabés nosotros te vamos a decir un rango de precios y vos tenés que estar de acuerdo.
¿Hay una relación preestablecida entre cantidad de personas y metros cuadrados?
Sí. Pero depende mucho del tipo de actividad que hagan y el perfil de la compañía. Te voy a dar un ejemplo: si yo voy a hacer un estudio de abogados, vos sabés que los abogados te van a pedir muchas oficinas privadas porque tienen conversaciones confidenciales. Y si vas a una empresa que hacen programas de software, vas a tener mucho espacio abierto con mucha gente.
Por muchos años se tomó como un standard una persona cada 10 metros cuadrados, pero eso ya se rompió.
¿Y ahora cómo es?
Las oficinas tradicionales están organizadas mediante la jerarquía. Vos sos presidente, tenés la oficina más grande y en la esquina. Vos sos director, tenés una oficina más chica que la del presidente. Sos gerente, una oficina un poco más chica. Sos jefe, te vamos a dar una oficina más chica que la del gerente y así sucesivamente. Esta es la oficina que nosotros decimos “territorial”.
La tendencia hoy es ordenar el espacio no en cuanto a jerarquías sino a las actividades. Si vos pretendés trabajo de alta concentración, de media concentración, capacitación, reuniones formales, reuniones informales, casuales, etc., no podés resolver todo desde tu puesto de trabajo, salvo el presidente de la compañía que puede hacer todo en su oficina porque es gigante (risas).
Entonces vos lo que hacés es organizar espacios para esas actividades y las personas se trasladan por la oficina de acuerdo a la actividad que están haciendo.
Dame un ejemplo...
Hoy, en las oficinas tradicionales, no hay lugares para hacer una llamada privada y la mayoría de las personas se meten a una sala de reunión. Entonces, ¿qué necesitás para hablar por teléfono? Necesitás una cabina de teléfono. No necesitás nada más que un lugar pequeño con un banquito para sentarte y hablar por teléfono tranquilo y eso lo resolvemos en un m2.
Clarísimo...
Otro ejemplo: ¿cuántas horas al día hacés trabajos de alta concentración? ¿Una hora, dos horas? Bueno, entonces hace falta que tengas un lugar donde cerrás la puerta y trabajás. Es tu lugar de concentración mientras hacés esa tarea. Cuando no lo hacés más, te vas y lo usa otro. Entonces de acuerdo a las actividades que vas haciendo tenés lugares específicos para ir haciendo estas actividades.
¿Con qué perspectiva de años de vida útil se diseña un lugar de trabajo?
En realidad lo que uno espera, desde el punto de vista financiero, es que la oficina dure la amortización de libros, que son 5 años, pero eso es un dato financiero. Tenés un problema mucho antes, porque la única constante es que sabemos que (la forma de trabajo) va a cambiar. ¿Cómo va a cambiar? No tengo ni idea.
Pero si diseñamos una oficina en base a las actividades y no por las jerarquías, seguramente va a resistir mejor los cambios.
¿Cuál es tu mirada de los coworkings donde las empresas se confunden en un mismo espacio de trabajo?
Yo creo que el coworking llegó para quedarse, definitivamente. Pero son varios conceptos que confluyen: el primer concepto tiene que ver con la tecnología, el hecho de que nosotros nos hayamos transformado en trabajadores nómadas, podemos trabajar en cualquier momento, en cualquier lugar.
Pero después pasa otra cosa: hay mucho entrepreneur es una época… no hace tantos años, tu destino era trabajar en una compañía. Hoy, el espíritu de la gente es “vamos a emprender”.
Los coworking se nutren de eso y de la comunidad de la colaboración: me voy a trabajar a un lugar que -aparte que está bárbaro- me queda cerca, me queda cómodo y encuentro con otros que están en la misma que yo. Es la oficina como servicio…
¿Cómo los softwares?
Tal cual, es como el software: antes vos te comprabas el software, comprabas la licencia, te lo instalabas, era tuyo. Ahora el software está en la nube, te lo alquilan: ¿cuánto lo querés usar, un día, un año, diez años? Y aparte te lo voy actualizando y te lo voy manteniendo…
La oficina es lo mismo, es un servicio que lo uso cuando lo necesito y cuando no lo necesito no lo uso más. Cuando necesito más metros, tomo más y cuando no necesito, tomo menos.
¿Tenés medidos la cantidad de proyectos en que has intervenido?
Contract Workplaces tiene más de 20 años, estamos en 9 países en toda Latinoamérica y hemos hecho más de 1 millón de metros cuadrados y más de mil proyectos construidos, sin contar los que no se hicieron (risas).
¿Cuántos podés tener en un año típico, digamos?
150 proyectos.
¿Hay una estacionalidad en tu calendario anual?
Obviamente el ciclo económico define el año. Pero es hacia fin de año que tenemos mucho trabajo.
¿Cuál es la escala más típica de trabajo que te toca hacer?
Nosotros tenemos una filosofía: no miramos el tamaño del proyecto sino quién es el cliente. Nosotros decimos: este cliente nos interesa, tiene potencial. Y quizás el proyecto que nos trae es muy pequeño, pero nosotros lo vemos como una oportunidad para darnos a conocer. Entonces hemos tenido cosas ínfimas y tenemos varios proyectos de 10.000 metros. Acá en Argentina acabamos de hacer Prisma, que son 16.000 metros.
¿Argentina sigue siendo el país más relevante para Contract?
Para nosotros, Argentina es donde nacimos y es donde tenemos uno de los equipos más importantes y es donde tenemos muchos equipos transversales a toda la operación, que dan soporte a todo: recursos humanos, procesos, finanzas, marketing.
Ahora bien, Chile es un mercado muy importante porque fue el segundo mercado que abrimos después de Argentina y tenemos un equipo importante allá, tan grande como el que tenemos en Argentina.
Hay mercados relativamente chicos como Ecuador, pero donde hay muy baja competencia y tenemos los proyectos más emblemáticos de los últimos 3 años. Colombia y México son mercados más grandes y es mucho más arduo y difícil, de hecho facturamos más en Uruguay que en México porque en Uruguay estamos hace más tiempo y somos número uno.
¿Hay cuentas globales que atendés en todos los países?
Es una de las razones por la que nos regionalizamos. Claramente nuestro perfil de cliente son empresas multinacionales y clientes que estábamos atendiendo acá pidieron que los empecemos a atender en otro país y así fuimos creciendo.
Contract Workplaces elabora un índice de costo del metro cuadrado de oficinas, ¿por qué?
Sí, es un índice por países y surgió por “¿cuánto cuesta?” es la primera pregunta que hace un cliente. Entonces tenemos una planta modelo en base a un proyecto estándar y tres niveles de equipamiento. Con eso bajamos la ansiedad y ponemos un primer número en la cabeza del cliente.