- ¿Cómo es este nuevo escenario laboral multigeneracional?
Ya están conviviendo en el ambiente de trabajo cuatro generaciones: los "tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando por los “baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1964) y los miembros de la “generación X” (nacidos entre 1964 y 1976), hasta la generación Y (nacidos entre 1977 y 1997). De la generación Y tenemos gente con carreras terminadas o cursando postgrados, que conviven con modelos de liderazgo de gente de 60, 65 y hasta 70 años, dependiendo del tipo de empresa. Si es una empresa de dueño, este escenario es más frecuente aún. En este contexto, convive gente mayor cuya formación está muy vinculada a su historia y donde la mirada sobre el compromiso, el liderazgo, la autoridad o no autoridad y la pertenencia a una empresa es radicalmente diferente al modelo que irrumpe ahora con la generación Y.
- ¿Cómo es ese modelo que llega con los “nativos digitales”? ¿Cómo los abordan las empresas?
Los gerentes nos dicen que no saben cómo manejar a esta gente. Estos jóvenes cuestionan, preguntan… por ejemplo, tienen una valoración del horario dedicado al trabajo que sale del parámetro común establecido por la gente que tiene más antigüedad.
- ¿En qué se fundamenta esta conducta?
Esto tiene que ver con una cuestión funcional familiar en el sentido de que estos chicos que ingresan hoy a las empresas tienen una valoración altamente estimada de su propia opinión. Lo explico: cuando nosotros éramos chicos, no cuestionábamos las órdenes de nuestros padres; nos decían cómo vestirnos, a qué hora y qué comer y cuándo debíamos ir a visitar a la abuela. Hoy a los chicos, desde los 3 años, les preguntamos qué quieren hacer, si quieren salir, ver a la abuela, qué van a comer, a qué hora quieren salir… y todo ello cuando aún no tienen un criterio formado. Entonces, la mirada de por dónde pasa el movimiento de la familia dejó de estar marcada, en muchos aspectos, por los padres y está marcada por la voluntad de un chico que quizá no tiene criterio, pero sí empieza a valorar su opinión. Estos chicos con opinión sobrevalorada son los que ahora ingresan a las empresas, y no hay manera de cambiar este modelo mental o conductual que fue aprendido desde la cuna. Entonces, por supuesto que la autoridad va a ser cuestionada y el saber va a ser valorado dependiendo de quién es el que sepa. Aquel refrán que decía “el que sabe, sabe, y el que no, es jefe”, en la era del sentido, en la que la colaboración solamente está dada por el sentido de la tarea y el sentido de pertenencia en la tarea, queda obsoleto.
- ¿Qué cambios y desafíos impone a la gestión de los talentos el desembarco de esta generación?
Lo positivo de la mentalidad de tipo generación Y es que valora la información compartida como herramienta de construcción superadora. La gente con esta mentalidad (que no tiene que ver estrictamente con la edad, hay jóvenes con personalidad tradicional y personas mayores con características Y) tiende a compartir mucho más la información porque está al alcance de la mano, solo basta con acudir a Google. De este modo, la información no es un bien privativo; el poder asociado a la información no pasa por una cuestión de tenerla o no tenerla, sino por cómo la gestiono y la comparto. Esto rompe un paradigma, porque muchas veces pasa que la gente que llegó a un cargo se ha consolidado en él tras mucho esfuerzo, inversión, energía involucrada y experiencia y, por ende, no está dispuesta a compartir su saber, hay un recelo a compartirlo. La convivencia de varias generaciones con diferentes mentalidades obliga a las empresas a una mayor y mejor gestión del conocimiento, para que el conocimiento de quienes tienen más experiencia se formalice y comparta con el resto de la organización. Una barrera a superar es este recelo y temor a que si se comparte la información se pierde el lugar conseguido.
- ¿Entender y adaptarse a las condiciones de ese nuevo paradigma depende estrictamente de una cuestión de edad?
No necesariamente. Sin duda, las generaciones más estructuradas tienen más resistencias a compartir. Sin embargo, cuando un líder de empresa logra visionar este escenario, logra comprender que es el modelo que va a continuar por los próximos 40 años, automáticamente se suma a él y empieza a buscar desesperadamente información para entenderlo. El líder que entiende hacia dónde va el modelo, adopta la búsqueda de nuevos formatos, se arriesga a lidiar con escenarios de certeza e incertidumbre, atraviesa estrés y tensión, pero lo gestiona. De tal modo, un líder de 60 años que entienda el modelo puede ser una “mentalidad Y” con experiencia. Un caso ejemplificador es Mick Jagger, con sus 70 años entiende exactamente cómo va el circuito, por dónde pasa la comunicación, dónde está impactando… Rolling Stones sabe gestionar esto o pide auxilio, es una banda éxito en constante adaptación. Hay empresas que se adaptan y empresas que desaparecen, ellos son de las primeras.
- ¿De qué modo la mentalidad Y interactúa con el resto, por ejemplo con la generación X?
La generación X está orientada a los resultados y es altamente competitiva. La conducta de los más jóvenes, de los millennials, termina siendo aspiracional para ellos. Cualquiera de nosotros, si pudiéramos hacer un corte e ir a la playa lo haríamos, si pudiéramos elegir una actividad que ponga en juego nuestro sentir social y creatividad la elegiríamos, lo que sucede con la generación X es que tenemos “seteados” nuestros parámetros de prioridades y urgencias de modo diferente. Desde esta mirada resultista, y en búsqueda de la estabilidad y el escalonamiento laboral, la generación X muestra dos vertientes: los que se profesionalizaron para sostenerse dentro de la corporación y los que se profesionalizaron para hacer de su carrera una “carrera portable”, entonces se encargan de estar actualizados para que su vigencia laboral y su salario dependa de su formación y capacidad de gestionar. En el fondo, lo que diferencia a una de otra generación es la manera de vivir el compromiso.
- ¿Qué es el compromiso según la mentalidad Y?
Para los jóvenes de la generación Y ir a trabajar es tan importante como quedar con los amigos para ir a jugar al fútbol. Lo que matiza el compromiso en una generación y otra es el sentido que hace lo percibido a través del trabajo. Para un joven de la generación Y, si lo percibido a través del trabajo hace sentido en su opinión y en la valoración de lo que opina, todo bien; ahora si no ocurre, aparece el desinterés y se va. Ellos razonan así: si esta empresa no me trata como asegura que trata a su recurso humano, o no considera a sus clientes como dice en la publicidad que lo hace, no hay afinidad ni coherencia. La generación Y es hipersensible a este tipo de coherencias, y se va sin problemas cuando percibe disonancias porque para ellos la vida no termina en el trabajo.
- La rotación de personal entonces se acelerará…
En la época de nuestros padres, la gente se jubilaba dentro de la empresa en la que se había iniciado; ahora, en 10 años de trabajo, los jóvenes van a tener entre 10 y 12 experiencias laborales. Desde el punto de vista tradicionalista esto podría interpretarse como una falta de compromiso; para la generación Y, esto es enriquecedor, es un proceso que buscan y valoran. Esta capacidad de cambiar y adaptarse se vincula con la lógica digital, con esto de ir linkeando una cosa a otra y de vivir todo tipo de experiencias. Hay especialistas que también adjudican esta flexibilidad al nuevo modelo de familia de la época, el modelo de familia ensamblada. La adaptación que logra una persona en familias ensambladas, con criterios de planificación diferente en cada casa (la de mamá y la de papá, con sus respectivas parejas y nuevos hijos) genera una flexibilidad situacional que se traslada al escenario del trabajo.
- ¿Cómo es la gestión del control o del feedback de la autoridad en este nuevo modelo?
Para una persona tradicionalista, “no news is good news”, mientras no le digan nada quiere decir que todo va bien. Las nuevas generaciones necesitan un chequeo permanente de dónde están parados, pero no es por una cuestión de seguridad, sino de estrategia. Requieren del feed back, no por seguridad sino para armar estrategia, y esto lo vivencian como algo enriquecedor y lo asumen, además, como un ida y vuelta.
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