Al frente de dos mega industrias: Molinos Sytari (una agroindustria con foco en el trigo burgol y alimentos para la “comunidad árabe” que exporta el 50% de su producción) y Georgalos (el segundo player, fundamentalmente de la mano de productos elaborados derivados del maní y los cereales), Miguel Zonnaras pivotea también con la gremial empresaria. Preside la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba e integra la Unión Industrial cordobesa. Hoy nos tomamos un café con un jugador indispensable de la escena industrial cordobesa en Cardinales Alto Panorama (GNI).
Soledad Huespe: ¿En qué anda Miguel Zonnaras?
Miguel Zonnaras: Estoy en la vida privada como presidente del Grupo Georgalos y también en otra actividad como socio gerente en Molinos Sytari. Ambas industrias de la alimentación, con sus sedes principales en la ciudad de Río Segundo (Córdoba). Y después en la actividad gremial empresarial, también con una participación activa como presidente de la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba, que a su vez con la CCE estamos presidiendo la Federación de Cámaras de Comercio Exterior de la República Argentina. Soy vicepresidente de la Unión Industrial de Córdoba y vocal en la Unión Industrial Argentina.
SH: ¿Y en los tiempos libres? ‘¿Qué haces, Miguel? ¡No te queda tiempo libre!
MZ: Familia. Hay que dedicarle ese equilibrio necesario y justo para la felicidad.
SH: Vamos a Georgalos y a Molinos Sytari, que en algún momento las empresas eran parte de lo mismo, pero ahora son dos empresas distintas, ¿verdad?
MZ: Exactamente, hasta el año 1993 la planta industrial donde se elaboraba el trigo burgol era parte del holding de Georgalos. En aquel momento por una decisión estratégica de ruptura del holding de la empresa, se decidió prescindir de esta unidad productiva y ahí es donde con nuestra familia núcleo decidimos quedarnos con la planta y comenzar el desafío de una pyme. Como la de muchas otras que existen en nuestro querido país.
SH: ¿Cuál es el foco hoy de Molino Sytari? ¿Qué están haciendo? ¿Solamente trigo?
MZ: No, es una agroindustria. En aquel momento cuando comenzamos el desafío lo que planteamos es concentrarnos en los suministros de insumos para la comunidad árabe (y cuando decimos comunidad árabe, nos concentramos en todas las colectividades que utilizan los insumos similares para sus platos típicos: podemos agregar a los sirios, libaneses, griegos, armenios, árabes) con lo cual haciendo foco en el trigo burgol, empezamos a incorporar en el resto de la línea todos los insumos que los platos típicos de la comunidad nos demandaban.
SH: ¿Por ejemplo?
MZ: Por ejemplo pasta de sésamo, especies del Líbano, hojas de parra, garbanzos… Todo lo que vos sabés bien que venís de los mismos orígenes, de mi parte griego pero de similares costumbres, que utilizan los platos típicos. A partir de ahí, como otra unidad de negocios, se desarrolló toda la parte de integración vertical hacia la producción primaria haciendo foco en los cultivos específicos y se desarrolló toda la línea de cereales y legumbres. Básicamente con la idea de complementar esta oferta de nicho que nosotros teníamos en aquel momento, que era la comunidad árabe, a un segmento un poco más masivo, para que en el minorista uno pueda tener una oferta de productos apetecibles para el canal. Y ahí vivimos una etapa muy linda que fue un cambio de paradigma en el mundo, sobre todo con los consumos de las proteínas vegetales en las dietas de Occidente, porque en Oriente siempre fue un insumo muy valorado en las dietas. China, India, Pakistán, involucrándose en la economía mundial con mayor protagonismo... eso hizo que la demanda de todos estos productos se elevaran. Y también toda la tendencia de alimentación saludable, toda la tendencia de dietas más sustentables, nos hicieron que esa demanda creciera y nosotros pudiéramos acompañar con los desarrollos de negocios. Para lo cual ahí se generó otro canal nuevo, que no existía en ese momento, que es el de las dietéticas y el canal de los negocios naturistas. Para lo cual hicimos foco ahí. Y también hemos incorporado muchos de los insumos que ellos mismos nos iban pidiendo. En eso anda Molinos Sytari.
SH: ¿A dónde están vendiendo?
MZ: 50% de las ventas en el mercado interno con una amplitud de 30 a 40 códigos de productos. Y en otros 5 productos concentramos el otro 50% de la facturación en mercados de exportación, principalmente en los mercados latinoamericanos y centroamericanos donde se concentran casi el 90% de las exportaciones.
SH: ¿Y están indagando a otros mercados, Miguel, con este tipo de productos?
MZ: Sí, estamos desarrollando principalmente alianzas estratégicas, no solo en la cuestión de productos terminados, sino también en poder empezar a participar en las provisiones de materias primas para industrias que nos complementemos en otras locaciones y que son importadores netos de las materias primas que nosotros, por suerte en Argentina, tenemos en cantidad y calidad a disposición. Porque hemos desarrollado una red de abastecimiento y de generación de materias primas interesantes para poder darle una plataforma para todos estos negocios.
SH: ¿Por ejemplo, dónde?
MZ: Marruecos por ejemplo. Con la variedad de trigo estamos vendiendo los primeros contenedores. Y la idea es poder desarrollar un producto semielaborado o industrializado para una industria con la cual nos complementamos, que nosotros importamos desde allá el cuscús (que vendría a ser el trigo burgol del norte de África), que es un insumo que se ha gourmetizado un poco más y se usa mucho en la cocina de alguna élite y nosotros lo importamos. Lo que estamos viendo con esta empresa, es ser nosotros los proveedores de materias primas y traernos el producto terminado para poder desarrollarlo acá.
SH: Dejamos Sytari a un lado y te llevo a Georgalos, contame un poco en que están ahí, ¿cuáles son las principales líneas productivas que tienen?
MZ: Bueno, Georgalos es una empresa de diferente magnitud, de diferentes desafíos, en lo particular me toca convivir con mis primos como tercera generación con la fuerte convicción de haber aprendido de tropiezos o errores que tuvimos en el pasado para no cumplir con la regla que dice el manual, que dice que la tercera generación no es la que proyecta el negocio. Nos tocó asumir el protagonismo hará unos años en donde, lamentablemente, quien fue el presidente y líder de la segunda generación, se encontró con un problema de salud y fue un desenlace demasiado rápido. Así que pasado esto con Juan Miguel Georgalos, que fue mi tío, en lo que tuvimos como misión de primos fue organizarnos bien, profesionalizar la gestión del negocio y tratar de darle proyección y trabajar mucho en estrategias, que es hacia donde caminamos. ¿En qué estamos? En tres grandes ejes de plataformas de negocios. Tenemos la plataforma o el eje de alimentos. Tenemos la plataforma de agronegocios con foco en el Maní. Y tenemos la plataforma de negocios del packaging donde tenemos la planta de flexibles en Villa Mercedes. La razón social es Polygraph. En eso se compone el grupo; en donde al maní lo tenemos como objetivo de ser un muy buen abastecedor de nuestra fábrica de alimentos, tratar de darle el mayor protagonismo de valor agregado. En la parte de alimentos elaborados nosotros participamos en los rubros de chocolatería, de barras de cereal, turronería confituras, caramelos blandos, caramelos duros, postres de maní, turrones de oblea y todo lo que son extrusados de cereales, que son granolas y compuestas de barras. Todo eso son los alimentos elaborados que nosotros hacemos y donde tenemos también una estrategia de marca, además del desarrollo industrial, para tener un protagonismo en el mercado con la convicción de tratar de ser los segundos en el mercado en Argentina y en la región con estos productos de marcas.
SH: ¿Qué porcentaje del mercado tienen?
MZ: Es muy relativo a la línea, al tipo de producto, pero te puedo decir, por ejemplo, de algunos rubros como son los estacionales de fiestas donde nosotros participamos muy fuerte. En la parte de caramelería blanda tenemos la marca Flyn Paff y tenemos un liderazgo fuerte en lo que es el rubro de caramelos blancos blandos. Y lo que es postre de maní, por ejemplo, estamos secundando nuestro ex prócer que era el Mantecol, que nosotros vendimos en el 2001, generamos Nucrem como marca y hoy estamos segundos en la categoría y así en cada uno de los rubros tenemos un protagonismo distinto. Pero en cada plataforma industrial marcamos un objetivo, en cada plataforma comercial, y marcamos otro y así con todo.
SH: Al principio cuando empezaste a hablar de Georgalos, hablaste de tus primos y de los desafíos que tuvieron que enfrentar, ¿hoy cómo está compuesta esa mesa de decisiones?
MZ: Tenemos un directorio formal que está compuesto por grupos de accionistas, de los cuales somos cinco grupos de accionistas, cada uno tiene un director formal en representación de ese grupo de accionistas y ese directorio elige las autoridades de la compañía, en la cual mis primos me han honrado con la Presidencia del Directorio. Y a partir de ese directorio lo que hemos generado es un directorio operativo profesional compuesto por un director general, un CEO de la compañía, y después un director industrial, un director administrativo financiero, un director de marketing y un director comercial.
SH: ¿Y el CEO es?
MZ: Guillermo Rimoldi, es alguien que nos acompaña hace muchísimos años en la compañía. Vino desde el área de la Administración y Finanzas, alguien que trabajó codo a codo con mi tío, líder de la segunda generación y hoy es quien tiene la responsabilidad de dirigir operativamente en la compañía.