El sector de la salud vive un escenario crítico desde hace varios años, que se potenció con la pandemia, sin embargo el Hospital Privado le hace frente con más infraestructura. Sumó el lunes pasado su noveno centro de atención sobre Av. Rafael Núñez, a eso le seguirá un centro pediátrico satélite del hospital central, más ampliaciones en Villa Allende y nuevas inversiones focalizadas en zona norte, fundamentalmente. Pablo Patriniero, director comercial del HP analiza la coyuntura y se adelanta a lo que viene en esta mesa de café en las oficinas comerciales de GNI.
Soledad Huespe: Acaban de inaugurar esta semana el centro de atención hospitalaria N° 9, contame las características, dónde está ubicado y cuáles son las especialidades que brindan allí…
Pablo Paltrinieri: El hospital hace un tiempo ya que estaba trabajando en un plan de expansión. Y en particular con los ojos puestos en la zona norte de la ciudad que tenía, no solamente por los pacientes tradicionales del hospital, sino en general por los estudios que veníamos realizando, una carencia importante en cierto perfil de servicios. Y se dieron las cosas de manera tal que pudimos poner en marcha una estructura prestacional muy interesante en Av. Rafael Núñez al 5.200, a menos de dos cuadras de la Mujer Urbana, con un modelo que nosotros llamamos de alta resolución. Es una institución médica que tiene el foco puesto en la guardia de 24 horas, con una base de ambulancias de Código Rojo en la puerta, con quirófanos, con internación, con unidades críticas y con todas las especialidades (salvo alguna), pero prácticamente todas las especialidades médicas, con y sin turnos también, con un esquema de demanda no programada. De manera de poder dar solución rápida a la demanda de la zona que nos estaba indicando una serie de carencias, una serie de necesidades que había que acercar. Así que empezamos el lunes y estamos muy contentos, con una excelente recepción. La idea nuestra es seguir desarrollando el norte de la ciudad para hacerlo trabajar coordinadamente a la cuestión asistencial con lo que estamos haciendo en el shopping de Villa Allende, que es un desarrollo adicional muy fuerte del centro médico que teníamos ahí nosotros y con la idea desarrollar un nuevo centro médico también ambulatorio en la zona norte, de manera de coordinar todas esas estructuras asistenciales como para llevarle a la gente esta alta resolución que estamos planteando de un concepto asistencial.
SH: Bien, así sigue entonces el plan de expansión: después de Rafael Núñez, van a reforzar Villa Allende, ¿y después?
PP: En realidad el plan de expansión es un plan que veníamos trabajando hace bastante tiempo. Los próximos pasos inmediatos son un centro pediátrico bastante importante pero, en este caso, en el hospital central, para poder separar un poco los procesos asistenciales de pediatría del resto de las especialidades. Y desarrollar nuevas estructuras de atención ambulatoria en el norte de la ciudad. Y hay algunos proyectos más, pero todavía están bajo siete llaves. Se tienen que dar una serie de cosas en las que estamos trabajando. La realidad es que estamos enfocados en un proceso muy fuerte de expansión. Te diría que esto que estamos haciendo es un primer paso pequeño, que era una necesidad imperiosa para nuestro esquema y creemos que en los próximos tres o cuatro años el hospital va a tener un crecimiento muy importante por este hecho de que hay una demanda muy fuerte que nos está presionando hacia la expansión de los servicios.
SH: ¿Y salir de la ciudad de Córdoba?
PP: Salir de la ciudad de Córdoba tiene, en nuestro caso, una única visión inicial que es el Gran Córdoba, por eso estamos en Villa Allende y probablemente desarrollaremos alguna otra cosa cerca de la ciudad, muy cerca de la ciudad. En primera instancia no está en nuestros planes irnos más allá de eso. Queremos fortalecer la presencia de esa demanda en la ciudad porque también tiene que ver con algunos aspectos de las características prestacionales del hospital. El hospital tiene, como uno de sus principales diferenciales, un enorme desarrollo de la alta complejidad médica y la tecnología médica en general tiende a ir hacia las grandes ciudades, pero requiere de bases poblacionales importantes. Es gente que viene de distintos lugares, de distintas provincias, y hasta de países limítrofes, hacia la ciudad de Córdoba a atenderse en el hospital. Entonces vamos a concentrar ese perfil en la ciudad y en el Hospital central y vamos a ir descentralizando hacia afuera, hacia estas otras unidades prestacionales, aquello que sea un poco menos de complejidad médica.
SH: ¿Cuál es la estrategia del hospital detrás de la asociación a shoppings o grandes centros comerciales?
PP: Te diría que en eso fuimos pioneros en el país. Nosotros veíamos que en nuestra interacción con los pacientes siempre existía la necesidad de vincularse con tres o cuatro cuestiones para asistenciales, es decir que están alrededor del servicio que se brinda, y que tienen que ver con el estacionamiento, con la seguridad, con la accesibilidad y, eventualmente, hasta con la posibilidad de aprovechar otro tipo de servicios para cuando tuvieran que hacerse atender. Por supuesto estamos hablando de la atención no de la cosa grave, no de la cosa urgente, no de la cosa muy compleja. Entonces hicimos una prueba hace más de 20 años en el Córdoba Shopping, hace mucho mucho tiempo, que fue una prueba relativamente corta. Y después sí, hicimos de este un modelo bastante especial porque estamos en Patio Olmos, en Villa Allende, en Paseo Lugones... hemos ido acercando y poniendo esta suerte de tiendas ancla que ahora son nuestras estructuras de salud dentro de los centros comerciales. Entonces la gente tiene la posibilidad de hacer sus cosas, tener accesibilidad, seguridad, estacionamiento y también resolver aquello que necesita en materia de salud.
SH: Se escucha mucho decir desde el sector de la salud que vienen atrasados con la cadena de pagos por parte de las obras sociales, que la inflación se come los costos, que están fundidos, sin embargo ustedes crecen cada vez más, ¿cómo se explica eso?
PP: Hay dos aspectos que, creo, son muy importantes: el primero es que el crecimiento del hospital tiene que ver con una expansión que está asociada a un crecimiento de la demanda y a una serie de esquemas asociativos con inversores y con gente que acompaña en los proyectos de largo plazo al hospital. Ahora, la realidad del sector específicamente es una realidad extremadamente crítica. El otro día en una reunión yo hacía un caminito analítico para explicar a dónde llegamos, a dónde estamos. El sector de la salud lleva casi 20 años en emergencia económica y no hubo un solo gobierno, del color político que sea, que estuviera en condiciones de levantar esa emergencia sanitaria, porque se caían la mitad de las instituciones médicas que hoy atienden al 70% de la gente en nuestro país. En ese proceso, después de 20 años, uno tiene que prenderle la luz a cómo funcionan los modelos sanitarios. Hay tres modelos sanitarios, básicamente, en el mundo: el modelo más liberal de estilo americano; el modelo público como modelo británico y el modelo que se llama a Bismarck, que es un modelo traído de Alemania que trae la Argentina después de la Segunda Guerra Mundial, donde el financiamiento de la salud se da por los impuestos que pagan el empleador y el empleado en su trabajo registrado. Es decir, la salud en Argentina depende de la Seguridad Social y del empleo registrado. Pero cuando uno le saca una foto a los últimos 15 años, uno ve que el único empleo que creció en Argentina es el empleo público y, parcialmente, el monotributismo. Es decir, todo ese empleo que es de muy bajo financiamiento para el sector sanitario. En cambio el empleo privado, que es el que genera mayor financiamiento al sector, en realidad ha caído. Entonces vos te encontrás, después de todos estos años de crisis, con mucha más gente, mucha más demanda, más envejecimiento de la población y cronificación de las enfermedades y con mucho menos financiamiento. Y llegamos con eso a una pandemia, donde el gobierno regula la salud como si fuera el sector del transporte, prácticamente no permitiendo que se muevan los ingresos del sector y encontrándote con que el costo de la prestación médica en 2 años se ha duplicado. Obviamente esto hace que la gran mayoría de las estructuras privadas de prestación estén al borde de la quiebra y no estén en condiciones de seguir operando. Eso, que no ocurre de un día para el otro sino que es como una gangrena que va avanzando, hace que cada vez se brinden menos servicios. Nosotros estamos viendo que eso nos está pegando como una enorme ola de demanda y nos estamos subiendo a esa ola porque tenemos una escala y una espalda suficiente como para poder ir absorbiendo esa demanda. Pero en este aspecto el crecimiento del Hospital Privado no es un crecimiento que esté desconectado de esta realidad, por el contrario es parte, en definitiva, de lo que está pasando.
SH: Te traslado una inquietud que charlabamos el otro día con Íñigo. Él había escuchado que el 70% de la gente que va al médico, no lo necesita. ¿Es así?
PP: Sé de dónde sacó eso Íñigo. Es una frase de unos profesionales españoles que están muy vinculados al desarrollo de la telemedicina. Yo le decía que desde hace muchos años yo hablo del impacto de la telemedicina y de cómo la telemedicina puede resolver una enorme cantidad de cosas, sobre todo lo banal. Yo, médicamente, no me atrevería a decir que el 70% de las atenciones no son necesarias, me parece una exageración. De todas maneras sí es cierto que acercar, a través de la telemedicina, la cuestión asistencial a la gente, separa y limpia mucho el proceso asistencial y hace que la gente resuelva sus problemas, esté más contenida y le genere menos costos al sistema de salud. Sobre todo en sistemas tan estresados como el nuestro. Nosotros empezamos la telemedicina hace muchos años, trajimos un esquema desde Estados Unidos, pusimos el esquema en funcionamiento con un servicio de emergencias hace 5 o 6 años cuando lanzamos Código Rojo; hoy todas nuestras terapias intensivas trabajan con un esquema de Tele ICU, que a través de un centro integral en el Hospital central, nosotros monitoreamos todas las terapias intensivas que tiene el hospital: los 4 centros que tienen terapia intensiva. Es decir, hemos sido pioneros de la telemedicina. De ahí a decir que con esquemas de esta naturaleza uno resuelve la enorme mayoría de las cosas y un montón de cosas que no son necesarias, creo que es un poco más discutible y depende mucho también de la cultura de la gente.
SH: Te cambio de tema, Pablo. Ustedes son un hospital universitario, ¿es un buen negocio tener una universidad? ¿O lo hacen más por una cuestión de prestigio?
PP: En nuestro caso nunca fue planteado como un negocio, de hecho no debe haber facultades de medicinas superavitarias en el mundo, y si las hay deben ser muy pocas. El hospital es una sociedad anónima que tiene 65 años de existencia y que jamás en estos 65 años distribuyó dividendos. ¿Por qué? Porque el 100% que genera el hospital o las unidades de negocio del grupo, se vuelcan al Hospital Central y se reinvierte para el crecimiento. Eso hace que uno pueda mirar todo lo que hace en el largo plazo. Nosotros no hacemos cosas de corto plazo porque sí. Nuestra visión de negocios en general, nuestra visión institucional, es una visión de largo plazo. Y ahí es donde se enlaza fuertemente el tema de la Universidad. Nosotros estamos generando procesos de crecimiento que van a requerir una gran cantidad de profesionales formados de una determinada manera, entonces en nuestro ideario, en nuestra forma de trabajar, nosotros estamos empujando esta realidad de que todos nuestros profesionales que empiezan a formarse desde el día cero, vayan avanzando en un proceso formativo que no es solamente el tradicional, sino una forma de ver y hacer las cosas como las hace el hospital e incorporando todas estas realidades: la realidad que tiene que ver con la utilización de la información, de Tecnología de la Información, y un montón de cosas. Entonces la universidad hoy para nosotros, más allá del prestigio que es cierto y es muy real, tiene una fuerte impronta de acompañar el proceso de crecimiento de largo plazo del hospital.
SH: La última Pablo, ¿qué están esperando de la variante Delta? ¿Qué están viendo? ¿Cómo va a impactar?
PP: Se viene siguiendo en una vinculación muy cercana con las autoridades locales. Nosotros creemos que estamos a 2 o 3 semanas de que volvamos a tener un aumento de casos muy importante. Y la realidad es que estamos todos apostando al aumento en el esquema de vacunación, para que, en definitiva, el impacto de este tipo de cosas sea el menor posible sobre el sistema de salud porque si es así menos gente lo va a pasar mal y menos gente la va a sufrir. Creemos que hay que poner toda la atención en el tema de la vacunación, pero que va a venir, es inevitable.
SH: ¿Va a picar más alto que la última ola?
PP: Es difícil saberlo. Yo personalmente no tengo esa información. Creo que depende de un montón de factores: de cómo está el esquema vacunación, de cómo son las edades de los vacunados, cómo está preparado el propio sistema… La verdad es difícil saber, pero ojalá que sea mucho menor que la anterior.