Se calcula que entre el 60% y el 80% del sistema productivo argentino viene de la mano de empresas familiares. Tienen una lógica propia y los consultores referencian claves para trascender generaciones y generar valor. Martín Guezuraga* es director de la Especialización en gestión y gobierno de empresas familiares de la Universidad Siglo 21 y nos da herramientas y desafíos en contextos de crisis.
InfoNegocios: La pandemia ha dañado gran parte del sistema empresarial en el mundo y en Argentina, ¿cómo la transitan las empresas familiares? Imagino que son empresas con características particulares que pueden marcar la diferencia, ¿no?
Martín Guezuraga: En líneas generales lo transitan de manera diferente que el resto de las empresas. Justamente estaba viendo estadísticas de la cantidad de mortandad de empresas en los últimos 3 o 4 años por distintas razones: problemas económicos, por la incertidumbre, por problemas de acceso a capital... y claramente el escenario es complejo para todas las empresas. Lo que siempre rescato de la empresa de familia, que es una clave, es que muchas veces ante estas situaciones tienen comportamientos más resilientes porque están pensadas (o muchas veces se piensan más) desde cuidar la familia, cuidar el vínculo y de trascender. Entonces la capacidad de salir adelante es más fuerte. Pareciera que no, pero ante las crisis, parte de la literatura demuestra que son más fuertes. Fijate el caso de José M. Alladio e hijo S.A. en Luque, hay muchas empresas como esa que se insertan y potencian el medio social en el que nacieron, brindan trabajo y logran desarrollo en territorio.
IN: Hay algunos que dicen que son problemáticas…
MG: Mucha gente dice que las empresas de familia son problemáticas y algunas otras cosas más. Sin embargo, yo creo mucho en la empresa de familia como una fuente de continuidad, de trascendencia y creo también que cuando las cosas están bien y cuando están claras, cuando hay capacidad de resolver conflictos o buenos puentes conversacionales, todas estas crisis se pueden superar por la misma característica de este tipo de empresa.
IN: Si tuvieras que caracterizar cuáles son los principales desafíos que tienen que afrontar las empresas en estos contextos, ¿cuáles serían?
MG: Muchas veces hay un lugar común en Argentina de pensar que las empresas familiares son pequeñas y ¡no! Hay de todo tipo de tamaño y algunas de muchos años: hay empresas que tienen una generación, dos generaciones, tres o cuatro generaciones. Aquí en Córdoba, por ejemplo, hay empresas que tienen 75 o 100 años. Entonces, los problemas que afrontan muchas veces se cruzan o se mezclan con la problemática de cualquier otra empresa que necesita acceder a capital, formalizar ciertos procesos, o profesionalizar ciertas áreas... Ahí tenés un espacio común. Después hay otras cuestiones que esta pandemia ha puesto en descubierto y es que erosionó muchos modelos de negocios. Hay empresas que están redefiniéndose. Y de la forma en que esté estructurada esa compañía (en este caso familiar), cómo está su sistema de gobierno, como esté hacia adentro la capacidad profesional de gestionar esto, también va a hacer la diferencia.
IN: ¿Cuál es el paso generacional más crítico en una empresa familiar? ¿De la segunda a la tercera generación? ¿De la primera a la segunda? ¿Cuáles son los desafíos más grandes que tienen que enfrentar en este sentido?
MG: Yo creo que cada transición generacional presenta un desafío a la compañía. Desafíos que tienen que ver con la generosidad y la capacidad de quien está gobernando la compañía para poder tender los puentes para que la generación que sucede, la que viene, pueda ocupar esos espacios. Tratar de poder construir un camino en conjunto mientras va sucediendo esa transición y que no sea una cuestión no diseñada o no pensada. Encontrar quiénes van a ser los próximos que van a poder liderar la compañía y que van a poder llevar adelante el (o los) modelos de negocios, el (o las) unidades económicas. Cómo esta familia va a volver a explicar en la generación que viene la generación de valor, cómo va a construir riqueza. Hay una típica ley, bien de libro, en la empresa de familia que dice que muchas veces la familia crece mucho más rápido que la capacidad de generar valor o riqueza en la empresa. Entonces llega un momento en que el sistema, por algún lado, colapsa, porque no todos los familiares o todos los grupos familiares devenidos de estas sucesiones generacionales, pueden vivir de la misma fuente económica. Entonces el desafío es que la transición sea ordenada, planeada… El problema no es entre una y otra: entre la segunda y la tercera, entre la cuarta y la quinta, no. Cada una tiene sus desafíos. También depende mucho del tamaño de la compañía. Hay veces que son compañías muy grandes y que se han formalizado y que tienen órganos de gobiernos muy sólidos, entonces el desafío es diferente a una que está recién intentando armar un directorio u otro tipo de lógica de gobierno.
IN: Con la implementación del artículo 1010 del Código Civil que prevé el protocolo familiar, cambia el escenario jurídico para las empresas familiares, ¿cuál es el principal aporte de esta figura?
MG: Si bien no soy especialista en marco legal, lo que sí te puedo decir es que cambia la lógica de la herramienta. Hasta ese momento un protocolo era un acuerdo moral y a partir de ahí, del cambio del Código Civil Comercial la figura toma otro peso. Una parte de la escuela dice que los protocolos de familia son útiles y otra parte de los profesionales o consultores dicen que es una herramienta estática que debe ser complementada con otras herramientas que permitan modelar mejor el contexto dinámico. Sí cambió, pero no necesariamente siempre el protocolo de familia es una salida para una familia empresaria. Creo que muchas veces hay algunos modelos, algunos autores, que hablan más que todo de profesionalización de gestión y de órganos de gobierno como herramientas poderosas. Para que tengan mayor posibilidad de trascender entre generaciones.
IN: Cuando una empresa familiar llega a un consultor, ¿cuáles suelen ser los reclamos o las demandas más comunes?
MG: Es muy interesante lo que planteas. Generalmente traen alguna incomodidad vincular, un desacuerdo o una no gestión de un conflicto, o alguna conversación que ya no puede establecerse, o bien una necesidad de ordenar y dar previsibilidad a lo que viene. Eso es lo primero que aparece. “Necesitamos un consultor en familia que nos ayude a conversar sobre esto o a ordenar ciertas cosas”, dicen. Y ahí dependerá cuál sea el expertise del consultor. Trabajando en consultoría de familia hay abogados contadores, administradores, licenciados en Recursos Humanos, psicólogos, ingenieros por nombrarte algunas profesiones y muchas veces la mirada de la disciplina de base, marca el enfoque. Entonces viene la familia y plantea: “Yo quiero hacer un protocolo porque quiero regular esto”, pero no saben lo que es un protocolo. Y ahí uno empieza a desgranar cuál es la implicancia de lo que quieren. A veces muchas familias no han llegado ni siquiera a un protocolo y han ordenado bastantes cuestiones con acuerdos entre ellos, con otro tipo de herramientas. El encontrar el lugar de cada uno de los miembros en los sistemas familia - empresa trae tranquilidad: ver qué rol juega cada uno, qué va a hacer cada uno con sus tareas, como aporta valor... un tema típico de conflictividad de las empresas de familia es la parte de sueldos (cuánto cobro por hacer esto o qué me deberían pagar por hacer esto o qué merezco ganar). Otro tema interesante son los socios que trabajan en la empresa y los que no trabajan en la empresa, cómo regular eso.
IN: ¿En qué consiste la Especialización en gestión y gobierno de empresas familiares? ¿Y cuáles son las habilidades que adquieren los egresados?
MG: Este es el único posgrado de este tipo en Argentina en la temática, y acabamos de renovar la acreditación ante CONEAU por seis años, el plazo más largo que se otorga a un posgrado. Lo que buscamos con esta especialización es que los egresados tengan herramientas de implementación rápida para que puedan ingresar a un sistema familiar y tratar con éxito procesos que son complejos en las empresas de familia, como, por ejemplo, transiciones generacionales, gestión de vínculos, regulación entre el sistema familiar y el sistema empresarial o cuestiones de marco legal entre otros. La especialización cuenta con un equipo docente de excelencia, son profesionales insertos en su respectiva actividad profesional y aportan mucho valor desde la casuística que van relevando y trabajando desde sus respectivas actividades profesionales.
* Martín Guezuraga es Director de la especialización en gestión y gobierno de empresas familiares y consultor de negocios para Empresas de familia.