Hay una pregunta que BDO Argentina lleva años respondiendo en la industria financiera: ¿cómo hacés para que un banco sea realmente seguro sin que eso le cueste una fortuna en personal especializado? La respuesta que construyeron se llama hub de gobernanza y combina lo que más tienen —más de 50 años de conocimiento acumulado sobre cómo funcionan los bancos por dentro— con inteligencia artificial y automatización.
El resultado es una plataforma que, según describen Lorena Almirón y Mariana Martínez Brizuela, gerentes del área de banking de la firma, ya tiene al 50% de las entidades financieras argentinas como clientes en alguno de sus servicios.
El vínculo de la firma con el mundo bancario no es casual ni reciente: nació en 1974, cuando los hermanos Becher fundaron el estudio y decidieron especializarse en auditoría de entidades financieras no bancarias, justo cuando el Banco Central empezaba a controlarlas. Más de cinco décadas después, esa especialización temprana es la base del hub de gobernanza.
"Nosotros no somos una empresa de software. Tenemos mucha gente que sabe mucho y lo compaginamos en una solución para que los bancos puedan dedicarse a producir lo que saben", explicó Almirón. El punto es preciso: un banco no puede —ni debería— tener internamente a alguien que sepa de seguridad en la nube, de proveedores SaaS de otros países, de regulaciones que cambian cada semana y de cómo auditar todo eso. BDO se convirtió en esa pieza que falta.
El hub de gobernanza: qué es y cómo funciona
El producto estrella de esta nueva etapa es una plataforma modular que centraliza gestión de riesgos financiero, operativo y tecnológico; gestión de terceros; continuidad del negocio; y cumplimiento normativo —todo en un entorno seguro, con registro de cada acción. "Todo lo que hacés queda logueado. Tiene la génesis de auditar cada renglón", describió Martínez Brizuela.
La propuesta es práctica: los bancos pueden conectarse a la plataforma y autoevaluarse respecto a normativas del Banco Central —por ejemplo, si cumplen con los estándares de seguridad requeridos. Detectada la brecha, BDO acompaña el proceso de cierre antes de que llegue una auditoría formal. Y hay una distinción clave que las directivas remarcan: si BDO hace consultoría en un banco, no puede auditarlo —y viceversa. "No podría evitar lo que yo mismo generé", sintetizó Almirón. La independencia entre ambos servicios no es solo una política interna sino una exigencia regulatoria que da seriedad a todo el esquema.
Esa obsesión por el control de calidad también tiene raíces históricas. En 1981 Silvio Becher viajó a Alemania para conseguir la representación de BDO, la red internacional nacida en 1963. La firma salió a buscar ese sello justamente porque en Argentina no existían los mismos controles de calidad sobre la profesión contable que sí regían en países "sajones o germanos", según señalan desde la propia compañía. Cuatro décadas más tarde, esa misma lógica —blindarse con estándares externos antes de que lleguen los problemas— es la que hoy le venden a los bancos.
El riesgo que los bancos no ven
Uno de los hallazgos más inquietantes que mencionaron en la charla tiene que ver con las instituciones que prohíben el uso de IA institucionalmente —pero cuyos empleados la usan igual. "Si vos ponés en una política 'no se permite el uso de inteligencia artificial', eso no te exime de que tus colaboradores la usen sin que vos tengas visibilidad ni control", advirtió Martínez Brizuela. El ejemplo concreto: la secretaria del comité de crédito sube la minuta de la reunión a ChatGPT para resumirla. Ahí adentro van nombres de empresas, montos de préstamos, decisiones de inversión. "Eso nos quita el sueño de nuestros clientes que todavía no se animan a meter eso formalmente", añadió.
La solución que proponen es una IA local, ejecutada en los servidores del propio banco, que hace el mismo resumen sin que los datos salgan del entorno controlado. "No tenés que estar usando ChatGPT, que es algo externo con datos que ni siquiera son tuyos", explicaron.
Puertas adentro, BDO ya aplica esa misma filosofía. La firma tiene un HRBP virtual basado en IA que contacta periódicamente a cada colaborador para saber cómo está y en qué necesita ayuda, dentro de una gestión de Capital Humano completamente digitalizada. La lógica es la misma que le proponen a los bancos: inteligencia artificial sí, pero corriendo sobre infraestructura propia y controlada, no en plataformas externas.
El fin del cobro por hora
El modelo de negocio también cambió de raíz. La venta de horas de consultoría —el estándar de las firmas profesionales durante décadas— quedó atrás. Hoy BDO vende soluciones como suscripción: un fee mensual que incluye la plataforma más horas de analistas que acompañan la implementación y uso. "El valor no está en cuántas horas te damos. Está en la solución y en lo que podés hacer con ella", señaló Almirón. Incluso servicios que antes se cobraban por separado —como el gap analysis, el relevamiento de brechas respecto a normativas— hoy van incluidos con el software. "Te lo regalamos con el balance", resumió.
BDO Argentina tiene hoy 900 personas —160 en el interior del país— y opera como parte de la red global BDO, que en el último ejercicio reportó ingresos de US$ 11.000 millones y tiene una inversión en tecnología y digitalización de US$ 1.000 millones a lo largo de varios años. La firma tiene presencia en más de 160 países y, según indicaron sus directivas, el hub de gobernanza desarrollado en Argentina ya está disponible para clientes de toda la región.