La pandemia hizo replantear el mundo del trabajo. El debate no es solo entre presencialidad y home office; los trabajadores han tenido que adaptarse y los puestos gerenciales han mutado también. Hoy, el modelo gerencial más requerido es el liderazgo resiliente. Carina Marques Bertinatti*, directora del MBA de la Universidad Siglo 21, analiza el contexto y nos ayuda a entender el nuevo escenario.
InfoNegocios: ¿Cuáles son las habilidades gerenciales más demandadas en el contexto actual?
Carina Marques Bertinatti: Algunas de las competencias y habilidades gerenciales más demandadas en el contexto actual son la capacidad de adaptarse a los cambios y las nuevas reglas de juego del entorno, la flexibilidad, la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y alta volatilidad, la visión sistémica e integral, la innovación, la creatividad, la comunicación asertiva, entre otras que podríamos nombrar.
IN: ¿Alguna de ellas es más importante que otra?
CMB: En mi opinión, si hay una habilidad gerencial que cobra especial protagonismo en un escenario de emergencia como el actual es, sin dudas, el liderazgo. Existen múltiples y variados modelos y estilos de liderazgo que propone la literatura, desde el liderazgo consciente al liderazgo ético, pasando por el liderazgo positivo, el disruptivo, entre tantos otros. Pero en este momento, me permito adherir a lo que algunos autores mencionan como el liderazgo resiliente o en otros términos, el liderazgo con capacidad de recuperación, porque considero es el que más aplica al actual momento que transcurrimos. En un interesante y reciente artículo publicado por Deloitte, se mencionan algunas cualidades recomendables para los líderes empresariales al momento de poner en práctica este liderazgo resiliente.
IN: ¿Y cuáles son esas cualidades al momento de poner en práctica ese liderazgo resiliente?
CMB: La primera es diseñar desde el corazón, pero al mismo tiempo con la cabeza (empáticos y racionales). Se trata de líderes que deben hacer un permanente equilibrio entre ser empáticos y compasivos con sus empleados, clientes y otros actores con los cuales interactúa y a la vez ser racionales para sostener el desempeño financiero de sus empresas. Esto se plantea como mandatorio en esta pandemia ante el cambio de prioridades de los colaboradores de la empresa que ahora están más preocupados por la salud de ellos y sus familias, más que de cumplir con los objetivos corporativos. Pero no solamente los empleados esperan empatía, también los clientes, los proveedores y todos aquellos otros actores con los que la empresa se relaciona.
IN: Una herramienta emocional, ¿la segunda?
CMB: Tomar decisiones orientadas por el propósito empresarial. A partir de la investigación sobre las organizaciones orientadas-por-propósito sabemos que tienden a prosperar durante entornos desafiantes versus aquellas que no tienen esta orientación. Poner la misión primero y ser expertos en “triaje” (método de selección y clasificación de pacientes empleado en la medicina de emergencias y desastres), para tomar decisiones tendientes a estabilizar la empresa primero y a la vez encontrar oportunidades de crecimiento en medio de situaciones críticas. En una crisis grave como la actual, los líderes deben batallar en diferentes frentes, por tanto, deben ser capaces de priorizar las cuestiones más apremiantes e importantes y avanzar rápidamente en cascada, sin perder de vista la misión.
IN: Nunca perder de vista la misión, ¿hay?
CMB: Hay tres más.
- Apuntar a la velocidad sobre la elegancia, lo que refiere a la capacidad de tomar decisiones y pasar a la acción con coraje, por más que no se disponga de toda la información necesaria. Tal como dice una conocida expresión “Lo perfecto a veces es enemigo de lo bueno”, especialmente durante una crisis cuando se requiere actuar rápido. En esta pandemia, la mayor parte de las empresas no cuenta con infraestructura para entregar información o datos perfectos, en tiempo real, sobre las operaciones que podrían ser afectadas durante una epidemia de semejantes características. Entonces, los líderes deben intentar buscar “proxys”, información a veces parcial o aproximada… sin que implique actuar ciegamente, pero tampoco esperando la perfección en la información para recién actuar… porque podemos llegar muy tarde.
- Empoderar a los colaboradores en todos los niveles de la organización promoviendo mayor autonomía local flexible: se trata de fomentar más la iniciativa y derechos de decisión en todos los niveles de la organización, orientando en los objetivos, pero reconociendo que aquellos equipos que están inmersos en un contexto específico, son los que más conocen y están muchas veces en mejores condiciones para proponer soluciones y satisfacer necesidades no anticipadas.
- Apropiarse de la narrativa tendiendo a un discurso balanceado que describa la situación actual de manera transparente, compartiendo lo que se sabe, pero también lo que se desconoce, sin generar pánico, pero con conciencia de la gravedad y la urgencia y generando un discurso de visión de futuro que inspire y movilice. El líder resiliente sostiene un ritmo regular de comunicación, y evita que el vacío de discurso sea llenado por otros, con información ambigua y supuestos equivocados. En tiempos de creciente incertidumbre, la confianza se construye sobre dos pilares fundamentales que, siguiendo a estos autores yo llamo las 2 C: Capacidad y Compromiso. Capacidad para abordar y gestionar situaciones críticas no anticipadas, y compromiso permanente en abordar las necesidades prioritarias de todos los stakeholders de la mejor manera posible.
IN: ¿Cómo se hace para que a su vez puedan proyectar sus acciones a largo plazo?
CMB: Esa es otra cualidad: acoger la vista de largo plazo. Se requiere que el líder sea capaz de visualizar nuevas oportunidades y modelos de negocios, promoviendo las innovaciones que se requieran en consecuencia, aún en medio de una gran turbulencia como la actual.
En estrecha relación con este tema, una de las preocupaciones actuales de los líderes gira en torno a la virtualización del trabajo y el gran desafío que supone lograr mantener motivado al equipo que trabaja remotamente.
IN: ¿El home office no atenta contra lo inspiracional o la motivación?
CMB: Un interesante artículo de McGregor y Doshi del Harvard Business Review publicado el año pasado, comienza presentando un panorama un tanto desalentador, cuando afirma que trabajar desde casa es probable que reduzca la motivación en los colaboradores. Esto lo sustentan con encuestas que mostraban que trabajar desde casa era menos motivador para los trabajadores que desde la oficina en sede empresarial, señalando además que los niveles de desmotivación eran aún mayores cuando ellos no tenían la chance de elegir desde dónde trabajar versus cuando sí podían decidir desde dónde hacerlo.
IN: ¿Y hay herramientas para trabajar este aspecto?
CMB: Una de las claves, según estos autores, es hacer que el trabajo que proponemos a nuestros equipos, sea lo más atractivo posible, es decir, dando la oportunidad de experimentar y resolver problemas relevantes, sentir que tiene por delante un desafío que puede contribuir a resolver. Esto además supone tener un equilibrio inteligente combinando cierto grado de límites y directrices que ayudan a las personas a moverse rápidamente y de manera organizada, pero a la vez lograr que se enfoquen en resolver problemas y piensen creativamente. El exceso de reglas y control por parte de los líderes puede volverse en contra definitivamente. Estos autores también resaltan otras dos cuestiones importantes de cara al trabajo remoto de los equipos en las empresas. En primer lugar, refieren a la necesidad de dar señales reales y coherentes, lo que traducen en medir solamente aquello que más importa. Por ejemplo, si lo importante son los resultados obtenidos al final de la semana, hacer foco en esos resultados, y no en las horas que cada miembro del equipo estuvo sentado frente a la computadora o en reuniones on line. En segundo lugar, se recomienda evitar centrar la rutina semanal únicamente en lo táctico u operativo, tratando de lograr enfocarse también sobre el rendimiento adaptativo, en el cual no hay un plan determinado a seguir sino que requiere de la experimentación y la búsqueda de soluciones de manera iterativa y por aproximaciones sucesivas.
IN: Y en tu opinión, ¿cuál es la habilidad gerencial más relevante?
CMB: En mi opinión, el liderazgo se presenta en el contexto actual como la habilidad gerencial más importante y como un factor determinante para atravesar la crisis y encarar la posterior recuperación en las empresas. El liderazgo además, debe entenderse como un liderazgo no solo hacia los colaboradores sino también hacia los otros stakeholders; debe liderar en varias direcciones simultáneamente: hacia abajo, hacia arriba, hacia los costados, hacia dentro y fuera de la empresa. Entender y ejercer el liderazgo en estos términos integrales y tan complejos es un desafío enorme. El líder transita no pocas veces espacios de gran soledad y angustia ante tamaño desafío, pero su naturaleza resiliente y su capacidad de aprendizaje constante, son por lo general, los motores que le permiten salir adelante.
IN: Vos dirigís el MBA de la Universidad Siglo 21, ¿cuáles son los diferenciales de la formación?
CMB: Esta maestría se destaca especialmente por su diseño curricular y enfoque disciplinar. Los contenidos de la carrera se abordan con una mirada fuertemente estratégica de los negocios, pero sin descuidar la operación. Su plan de estudios equilibra un recorrido innovador y exhaustivo por los principales procesos de la empresa, por un lado, con aquellas habilidades y competencias que hoy por hoy requiere todo líder que trabaje en una organización (tales como negociación, gestión ética y responsabilidad social, innovación, coaching, entre otras), ya sea liderando un área, un proyecto, el negocio en su totalidad o su propio emprendimiento. Todo ello, enmarcado en un entorno global de incertidumbre y altamente competitivo como el que enfrentan hoy las empresas a nivel mundial y considerando las distinciones, pero incluyendo como casos de estudio y aplicación, tanto las grandes corporaciones, como las pymes y las empresas familiares.
IN: ¿A quiénes está dirigida?
CMB: Esta maestría está especialmente dirigida a egresados universitarios de cualquier carrera, que se desempeñen como empresarios, emprendedores, profesionales independientes o que trabajen en relación de dependencia en organizaciones, que busquen actualizar y profundizar sus conocimientos vinculados a la administración de empresas, así como fortalecer sus competencias como líderes éticamente responsables y con fuerte compromiso social.
* Carina Marques Bertinatti es Licenciada en Economía (UNC), Magister en Dirección de Negocios (UNC), Máster Universitario en Marketing, Consultoría y Comunicación Política (Universidad Santiago de Compostela, España), y Diplomada en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares (Escuela de Posgrado, UES21). Actualmente se desempeña como Directora de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Siglo 21 en sus dos modalidades: presencial y on line. Es docente universitaria de grado y posgrado y dirige proyectos de investigación vinculados a la gestión de empresas y la educación mediada por tecnología.