La peor crisis que vivieron. Los pilotos de la industria automotriz que participaron del CEO Profile 2020, organizado por El Cronista Comercial y la revista Apertura, no dudan en definir así a la pandemia de coronavirus.
“A lo largo de este tiempo, pasamos por muchas crisis. Estoy hace 20 años en Toyota: atravesamos problemas económicos, climáticos (como las inundaciones en Tailandia y el Tsunami de Japón)… Pero, nunca, una como esta”, afirmó Daniel Herrero, CEO de la japonesa en el país y actual presidente de la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa).
“Esta es la peor por la incertidumbre. Es lo que más complica: nadie sabe cuándo terminará y lo único que podemos hacer es trabajar para minimizarlo”, explicó. Según Herrero, quien tomó el volante de la filial en diciembre de 2010, este escenario redimensiona la función del líder en una empresa: “En este contexto tan incierto, nuestro rol es clave para llevar la operación adelante”.
“Cuando uno tiene una situación tan difícil, el gran tema es la incertidumbre. El líder es quien tiene que salir a dar tranquilidad; generar confianza en el equipo. Debe comunicar mucho más que antes”, analizó. “Y, en cierta medida, tomar la decisión de hacia dónde ir. Sabíamos que, cuando arrancáramos con la producción, muchos íbamos a recibir alguna crítica. Sobre todo, por la dicotomía entre salud y economía. Nosotros respondíamos que es economía con salud”, agregó.
Tras la cuarentena del 20 de marzo, Toyota retomó su actividad en mayo y, a fines de julio, volvió al segundo turno de producción, el régimen que su planta de Zárate tenía antes de la pandemia.
“Tuvimos que crear un protocolo que fue el mejorado de todo lo que habíamos visto en nuestras plantas de otras partes del mundo”, explicó Herrero. Destacó que la curva de contagios de la industria automotriz está por debajo de las de las provincias donde las terminales operan.
“Evidentemente, funcionó”, subrayó. Resaltó que, en septiembre, la producción de vehículos de la Argentina creció, en términos interanuales. “Fue mayor a la de septiembre de 2019, cuando no había pandemia. Significa que hicimos las cosas bien. Cumplimos con los acuerdos, no se despidió gente. Estamos con un volumen de producción mayor y todas las terminales que integramos Adefa trabajamos para en proyectos nuevos, de mayor producción en la Argentina. Haber arrancado nos mantiene vivos”, afirmó.
Herrero reconoció “la madurez” de todos los actores (Gobierno, sindicato, cadena de valor y terminales) para reactivar a la industria automotriz. “Volver a ponerla en marcha, con todas las dificultades… Sólo desde lo logístico, nosotros tuvimos que negociar protocolos con cinco provincias y 42 municipios, que es donde están nuestros proveedores. Y uno, como empresa multinacional, podía adaptarse. Pero, al segundo y tercer anillo de proveedores, además de asistencia financiera, tuvimos que bajar con alcohol y barbijos”, señaló.
“Ni yo tenía tanta certeza de que todos fueran a cumplir en la planta el protocolo, porque es bastante estricto. Pero lo respetaron de una manera increíble y, hoy, estamos trabajando con dos turnos, normal, y con una eficiencia, incluso, mayor a la que teníamos antes de la pandemia”, dijo.
Agregó que el trabajo hecho por todo el sector para haber logrado eso “es valedero como modelo de país: diálogo, consenso y trabajar codo a codo es lo que nos permitió salir adelante”.
Manejo remoto
“Siendo argentino, todos pasamos muchísimas crisis. En posiciones de liderazgo, me tocaron la subprime de los Estados Unidos y la de 2014, en la Argentina, con el freno de importaciones. Pero esta crisis es una que combina lo económico con el factor humano, muy fuerte”, evaluó, por su parte, Pablo Sibilla, presidente de Renault Argentina.
El ejecutivo asumió su cargo en enero. “Vivía en Brasil, donde ocupaba un puesto regional. La pandemia nos agarró en marzo. Recién en agosto pude venir a vivir. Manejé a control remoto, literalmente, la filial argentina durante ocho meses”, recordó.
Con 26 años de trayectoria en la francesa, Sibilla se convirtió, también, en el primer argentino que conduce la operación desde que Renault le compró la filial a Manuel Antelo, en 2001. Dos grandes temas encabezaban su agenda. Primero, el 65º aniversario de la fábrica de Santa Isabel, Córdoba. “Teníamos previsto para este año una enorme cantidad de eventos”, refirió. El segundo, la esperada puesta en marcha de Alaskan, la primera pick-up mediana en la historia de la marca.
“Fue un desafío importante. Se hizo poniendo a todo el mundo arriba del barco, con un objetivo común. El planning nos daba que el lanzamiento del producto sería en febrero. Pero nos juntamos y buscamos darle a la planta su mejor regalo de cumpleaños. La lanzaremos este año. Es un momento muy especial”, destacó.
Remarcó la importancia que tiene el proyecto. “El segmento de pick-ups es el 15% del mercado argentino. En peso relativo, es el más importante de América latina. Como marca, teníamos que estar. Somos el segundo jugador del mercado, con una cartera de vehículos que cubre el 70% de la oferta. Con pick-ups, vamos al 90%. Una marca que, si bien es francesa, también lo es tan argentina por su historia, no podía no tener una pick-up”, amplió.
Alaskan será la punta de lanza de una ofensiva mayor. “Queremos que Santa Isabel sea referencia en fabricación de vehículos utilitarios en América latina. Estamos analizando otros proyectos ligados con ese segmento”, anticipó.
No fue el único adelanto que ofreció. “Estamos trabajando intensamente en muchísimos proyectos con la movilidad a futuro. Renault ya los tiene en Europa y pensamos en iniciativas similares para la Argentina. Es mucho más que ofrecer un producto físico, sino un servicio a los clientes”, dijo.
La crisis, señaló, catalizó cambios que ya se venían produciendo en la industria automotriz. “En la Argentina, los vehículos eléctricos avanzan despacio pero lo harán con más velocidad. Íbamos a lanzar el Zoe este año. Es el auto eléctrico más vendido de Europa y el segundo del mundo. Pero no pudimos hacer las homologaciones; hacía falta rodarlo por todo el país. Ahora, pensamos en hacerlo el año próximo. Seguramente, de la mano de Zoe, vendrán propuestas de car sharing”, contó, convencido de que, a futuro, los clientes “comprarán más kilómetros que autos”.
En tanto, el coronavirus también planteó desafíos puertas adentro en el día a día. “Además de mantener una empresa funcionando, hay que tener el cuidado de contener a la gente. Es algo que todos tuvimos que aprender sobre la marcha, si bien contener y estimular es parte de la función del líder”, reconoció Sibilla.
Contó que organiza desayunos “virtuales” con todos sus equipos, cada uno, desde su casa. “Así, vamos midiendo la temperatura y las necesidades de la organización. Esto, además, nos permitió romper algunos tabúes y vernos como lo que somos: humanos, independientemente de nuestros cargos. Oír que ladra un perro o ver que pasa un gato en el medio de una reunión son cosas que pasan. Es normal y natural. No creo que afecte la productividad. Para nada”, opinó.
Raza Ford
“Es un momento raro. Sobre todo, por la interacción con los equipos”, coincidió Martín Galdeano, presidente de Ford Argentina. De 43 años, con 22 de experiencia en la empresa –en la que, además, su padre trabajó desde antes de que él naciera–, asumió el cargo el 1º de julio, tras el retiro de su antecesor, Gabriel López.
“Asumí en plena pandemia. Es un muy lindo desafío”, evaluó, en su diálogo con Florencia Lendoiro, subeditora de Negocios de El Cronista Comercial. “Me tocó vivir otras crisis pero nunca como esto. Nunca algo que combine los vaivenes de la pandemia, toda la situación de la salud y el efecto que esto tiene en la economía y en nuestro negocio”, resumió Galdeano, quien forjó su carrera en el área de Finanzas.
“Me tocó vivir la crisis de 2001 y 2002 en la Argentina. O las de 2008, en los Estados Unidos, y de 2012, en el Reino Unido, con mis asignaciones internacionales. Pero nunca una en el que la prioridad de las economías sea la salud de las personas”, subrayó.
No obstante, encuentra puntos de contacto. “Si hay un denominador común, es la necesidad de tener un pie en la coyuntura, en cómo manejar la planta, y cómo tener el otro en el futuro. Nosotros entramos con esa visión de que queremos manejar la coyuntura y proteger los recursos que nos permitan salir fortalecidos de la pandemia. Proteger a esa estrategia de largo plazo”, explicó.
Ford paró su planta de Pacheco el 20 de marzo. La reactivó a los 60 días, el 20 de mayo. “Tuvimos un enorme soporte del gremio y de todos nuestros equipos para adaptar ese proceso. A Pacheco, por día, entran y salen 2000 personas. Desde que volvimos, no dejamos de subir la producción. Nuestros niveles, hoy, son 10% arriba de los de pre-pandemia”, contó.
Reconoció que la magnitud global de Ford fue una ventaja para eso. “Siempre, tuvimos la humildad de preguntarles a los que sabían. Consultamos a las operaciones en China, Europa, los Estados Unidos. Hablamos para aprender de ellos. Son los beneficios de una corporación como la nuestra: permite copiar las mejores prácticas”, indicó.
Admitió que su historia –y la de su familia– en Ford fue un valor agregado para liderar en este contexto. “Me conocen todos. Para mí, es una ventaja en estos momentos. También, por mi carrera internacional, me conocen en otros lugares del mundo. Es de gran ayuda para llevar adelante la operación”, señaló. Añadió que el fomento de la diversidad, uno de los valores culturales arraigados en Ford, potencia esa cualidad.
Galdeano definió, también, los objetivos de su gestión. “Primero, mantener ese plan de largo plazo: cómo queremos ser, en términos de organización, transformándonos de analógica a digital, y seguir implementando la transformación de nuestro portafolio de productos, más volcado a pick-ups, SUV y vehículos utilitarios. Y, segundo, algo específico de Ford pero compartido con la industria automotriz argentina, en general: cómo trabajamos, como conjunto de terminales, para transformar a la industria en estratégica para el país. Que sea la plataforma exportadora que necesitamos”, definió.
“Cualquier proyecto nuevo, con la tecnología que demanda para ser competitivo en otros mercados, requiere inversiones muy elevadas. Entonces, uno siempre los evalúa pensando en cómo exporta desde la Argentina. Es clave, para nosotros, seguir trabajando sobre esa competitividad”, concluyó.
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