(Por Cinthia Kaplun) A lo largo del tiempo las empresas de familia van cambiando, pero siempre conservan sus objetivos fundacionales: obtener rentabilidad y mantenerse con vida generación tras generación.
Entre esos cambios, uno de los más destacados es lo que se conoce como refundación y consiste en los momentos donde modificaciones abruptas, tanto en las familias propietarias como en los contextos macroeconómicos donde se desenvuelven las empresas, demandan nuevas estrategias.
El cambio generacional en la toma de decisiones de una empresa de familia es uno de esos momentos de refundación. Los mismos suelen venir acompañados de la apertura o expansión del capital, donde la propiedad se divide entre varias personas. Esto hace que quienes reciben esa porción del capital puedan estar capacitadas (o no) tanto en el manejo de la compañía como incluso en el interés (o no) de la propiedad de ese paquete accionario.
Un universo confuso
El traspaso generacional, también conocido como el momento de pasar la antorcha, puede traer aparejado como resultado la aparición de algunas confusiones que suelen provocar “ruido” en la relación padre-hijo-hermanos.
El entendimiento entre los nuevos socios no es automático y mucho menos obligado. La ley llama a esto el affectio societatis. Y, no puede ser confundida esta vocación con el amor familiar.
En una familia, cada uno de los integrantes tiene un papel asegurado, por el mero hecho de nacer. Y este se mantiene en el tiempo. Por lo tanto, lo aconsejable es no revalidar ese papel.
Por ejemplo, un hijo será siempre un hijo y esto trae automáticamente otros papeles indirectos, como el de ser sobrino, nieto u otro, según corresponda. En cambio, en una empresa de familia, la ley solo asegura un papel, el de accionista. Todos los demás deben ser ejercidos maximizando la eficiencia y la rentabilidad total en la empresa.
Esto es lo que provoca que, con el paso generacional, las familias profesionalicen los roles operativos y de dirección para evitar conflictos éticos, tanto entre familiares como con gerentes no familiares, a quienes cuesta mucho (y también desmotiva) liderar empleados que son los que tienen el poder de sus acciones.
Además, los puestos operativos y de dirección deben estar en manos de funcionarios de la mayor capacidad, pues, de otra manera, no podría competir con éxito en el duro mercado de donde deben surgir las bases de la rentabilidad.
En esa línea, al aumentar el número de socios las decisiones se hacen más lentas y requieren algunos puntos a tener en cuenta:
- Más comunicación formal
- Más tiempo para preparar y analizar información
- Mandatos generales claros y formales a los que se adhieran los socios, para evitar tener que hacer reuniones específicas para decisiones previsibles
- El proceso llamado “Refundación Empresaria”, obliga a una formulación distinta de los roles, las remuneraciones y la organización empresaria
- La apertura de los roles obliga a diferenciar entre el rol operativo o de gestión, la dirección y la posesión accionaria. Ya no hay superposición
- Hay una cadena de contactos que debe funcionar de forma fluida
- Cada uno debe tener un nivel claro de exigencia y su correlativa recompensa o castigo
- Lo operativo se profesionaliza y genera un sueldo como remuneración
- La dirección también se profesionaliza y genera un honorario como remuneración
- La posesión puede seguir en las mismas manos y generar, cuando existe la rentabilidad, y así se lo vota, un dividendo.
Mandatos y unanimidad
Los accionistas tienen la responsabilidad de emitir mandatos claros, simples, en clara mayoría y si fuera posible por unanimidad.
Esto genera dos resultados: los subordinados, cualquiera sea su nivel, saben hacia dónde enfocar su tarea y esfuerzos, y pueden asumir que, aunque los accionistas ahora sean muchos, el entendimiento entre ellos es tal, que rememora las etapas iniciales de los dueños fundadores con la seguridad y fuerza que de ellos emanaba. Es allí cuando la empresa de familia se transforma en una corporación familiar de capital cerrado.
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