“Que la equidad sea sostenida y no una moda” (el deseo de Viviana Liptzis)

Desarrolló su experiencia profesional en niveles gerenciales de distintas empresas como Juan Minetti (Grupo Holderbank); Corblock (Grupo Corcemar) y Banco Israelita de Córdoba.
Actualmente trabaja en su tesis de Doctorado en Género en el Centro de Estudios Avanzados de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina, sobre los estilos de liderazgo de las mujeres en posiciones de gerenciamiento.

¿Cómo empezás a trabajar cuestiones de género en tu profesión?
Trabajando en las empresas empecé a mirar cuál es la realidad de las mujeres dentro de las organizaciones, las dificultades de acceso a posiciones de poder, a posiciones de gestión. También tiene que ver con mi experiencia personal -cuando estaba dentro de las empresas- y me empieza a interesar sobre todo una distinción entre el liderazgo teórico que encontramos en los libros (que dice que somos conciliadoras, amables y nos ocupamos de los equipos) y en la realidad de las pocas mujeres en posiciones de gestión que se muestran mucho más asertivas, mucho más decididas, mucho más duras, inclusive a veces autoritarias, como podemos encontrar hombres con las mismas características. Ahí decido, primero, empezar a estudiar, comencé a hacer el doctorado en género en CEA Centro de Estudios Avanzados, ver el tema de liderazgo de mujeres que ocupan lugares de gerenciamiento y por otro lado empiezo a trabajar en las empresas para poder desarrollar una perspectiva de género que facilite a las mujeres el acceso a estas posiciones.

Empiezo a ver, a pensar y a estudiar y después volver al campo para ver que cosas que hay en la teoría se traduce en la práctica, de ese modo llego a trabajar en temas de género en las organizaciones.

¿Encontraste que entre la teoría y la práctica hay mucha diferencia?
En el tema específico del liderazgo si hay mucha diferencia. Creo que en lo relacionado con el liderazgo de las mujeres hay una especie de extrapolación de las características de la maternidad en una mujer líder, en una mujer gerente de una empresa, y la verdad es que en la práctica el gerenciamiento tiene poco que ver con eso.

¿Creés que las mujeres nos hemos tenido que masculinizar para poder acceder a esos lugares de liderazgo?
La verdad que yo no lo llamaría masculinizar, creo que tiene más que ver con cómo es liderar dentro de una empresa y cómo las mujeres nos acomodamos de alguna manera a esa situación.
Creo que pensar en masculinizar se contrapone con una idea de lo femenino que es más suave, más recatado, más bajo perfil y a mí no me parece que las mujeres ni tengamos que ser así como mandato, ni seamos así en la práctica, entonces no hablaría de masculinización pienso que es una adaptación.

¿En Córdoba las empresas tienen políticas de género?
Muy pocas empresas las tienen y en general son las multinacionales, en el caso de empresas locales casi no hay empresas que tengan políticas activas de promoción de género, es decir, medidas de las que se denominan de discriminación positiva para promover mujeres a posiciones de decisión.

Algunas veces hay algunos intentos de copiar modelos extranjeros, pero requieren una inculturación especial.

¿Qué deberíamos incorporar o hacer para acceder a las políticas de género en las empresas?
Creo que se trata netamente de una decisión política, de hecho, programas exitosos de empresas multinacionales relacionados con la perspectiva de género son decisiones políticas, por ejemplo: “para el año 2019 el 50% de nuestros gerentes tienen que ser mujeres”. Son tanto políticas empresarias y como de Estado también, el país más igualitario del mundo es Islandia donde tienen políticas de estado relacionadas con el ámbito público pero también con el privado que obligan a las empresas a la paridad de género, estoy convencida que el camino es ese, sino es mucho más arduo.