En una entrevista a la revista Clase Ejecutiva que edita El Cronista, Costantini habló sobre su rol de gerente general de GM para Argentina, Uruguay y Paraguay, el cual desempeña desde hace tres años. Además, analiza el mercado automotriz local y regional. Además, habla del significado de presidir el Coloquio de IDEA. Estos son los aspectos más destacados del reportaje a una mujer que asegura “decir lo que piensa” y que “la respetan” en un negocio muy masculino.
"Hay muchas cosas que los líderes tienen que aprender de cómo la mujer lidera. Ése es el futuro del liderazgo. Hay características, preocupaciones o formas de ver el mundo de la mujer que el hombre, después, dice: “eso es interesante”. No es que los hombres no lo tengan pero en una mujer es natural el consenso. Por más que llegue a una reunión y sepa qué quiero o a dónde deseo llegar, intento que el grupo se sume y trato de escuchar"., resume Costantini.
- En estos tres años ¿Qué prueba de fuego tuvo este estilo de liderazgo?
- La mayor experiencia para validar mi capacidad de liderazgo fue el Coloquio de IDEA, porque es una dinámica en la que, en esa mesa, están sentados otros presidentes. No son empleados tuyos sino pares de empresas tan grandes (o más que la tuya.
Costantini decidió, apenas asumió GM Argentina, dar de baja un plan de negocios: “Teníamos Classic, que se hacía sólo para el mercado argentino, y el Ágile, que se exportaba a Brasil. En 2012 decidimos cancelar un tercer turno y trabajar en un modelo que fuera sustentable a partir de 2017, definiendo un puente para llegar al proyecto Fénix (NdR: fabricación de un nuevo Sedán). Así, Classic se dejó de hacer en Brasil y su producción se concentró 100% acá y a medio camino pasó lo que imaginaba: Ágile dejó de interesarle al mercado brasileño. El desafío fue aprobar todo eso en 2012, porque conociendo los ciclos de Argentina sabíamos que en 2013 empezábamos la baja”.
Y continúa: "En 2012 GM sabía que la única forma de sobrevivir era seguir invirtiendo en producto y cuando empecé a hablar de modelo sustentable empezaron a prestar atención. Eso le dio garantías a la corporación de que estábamos hablando de un modelo de negocios, no de una inversión de US$ 450 millones en Argentina. Pero diría que más difícil fueron los US$ 270 millones restantes para el motor. Es una planta de motores que, todavía, no existe en ningún lugar del mundo. Es una responsabilidad mucho mayor, por la tecnología que implica".
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