La mayoría de los proyectos de gestión de servicios de TI se evalúan por lo que cuestan y lo que entregan. Menos se evalúan por cuánto tardan en empezar a funcionar. Esa segunda medida resultó ser la que importaba en Marval O’Farrell Mairal, el estudio jurídico líder de Argentina, después de que una migración de plataforma en 2023 dejara su mesa de ayuda menos estable de lo que estaba antes.
El estudio emplea a más de 600 personas, entre ellas más de 300 abogados que trabajan en 25 áreas de práctica. Asesora a empresas en asuntos legales corporativos complejos y en operaciones internacionales de alto impacto, un trabajo en el que las interrupciones de los servicios internos no son una molestia secundaria sino un problema de horas facturables.
Qué salió mal
Marval usaba InvGate para la gestión de servicios desde 2018. En 2023, el estudio se pasó a otro proveedor de ITSM a partir de una propuesta que prometía mayores mejoras operativas.
Eso no se concretó. El equipo de TI empezó a sufrir interrupciones del servicio. Registrar y escalar tickets llevaba más tiempo que antes. El soporte del proveedor tardaba en responder cuando surgían problemas. Y el estudio detectó diferencias entre lo prometido durante el proceso de venta y lo que efectivamente establecía el contrato.
En una mesa de ayuda que da soporte a 600 personas, cada uno de esos problemas se potencia. Un registro de tickets más lento eleva los tiempos de primera respuesta. Una primera respuesta más lenta aumenta el volumen de contactos de seguimiento. Y un soporte del proveedor que no responde implica que el equipo interno termina absorbiendo el trabajo de resolución.
La decisión de volver
Volver a una plataforma anterior es una decisión poco habitual y conlleva un riesgo evidente: el equipo apuesta a que los problemas que recuerda son menores que los que tiene ahora. Marval contaba con una ventaja que la mayoría de las organizaciones en esa situación no tienen: el conocimiento institucional. Cinco años de uso previo significaban que el estudio conocía el comportamiento de la herramienta, sus límites y su modelo de administración.
Lo que encontró al volver había cambiado. La plataforma ahora ofrecía funciones asistidas por IA, una configuración de flujos de trabajo más avanzada y reportes más sólidos que la versión que el estudio había dejado. Las condiciones comerciales eran más transparentes, el licenciamiento más flexible y el soporte del proveedor más cercano.
Seis semanas para el lanzamiento
La implementación llevó un mes y medio, incluyendo tanto el lanzamiento de la plataforma como la capacitación del personal.
Vale la pena detenerse en esa cifra, porque es la que con más probabilidad despierta escepticismo en cualquiera que haya atravesado un despliegue de ITSM más largo. Dos factores lo hicieron posible.
El primero es la familiaridad previa. Marval no estaba aprendiendo un nuevo modelo de administración desde cero: estaba restableciendo uno que su equipo ya había operado durante cinco años. El tiempo de capacitación se redujo en consecuencia.
El segundo, y el más importante, es la disciplina en el alcance. Las seis semanas abarcaron el lanzamiento de la plataforma y la incorporación de las áreas iniciales, no todo lo que el estudio pretendía hacer con ella a futuro. El resto del trabajo se planificó para después, sobre una base que ya estaba en funcionamiento y generando datos.
Esta es la decisión de secuenciación que más distingue a los despliegues de ITSM rápidos de los lentos: los equipos que insisten en configurar cada flujo de trabajo antes de la puesta en marcha suelen pasar trimestres enteros en revisiones de diseño, mientras que los que lanzan un núcleo funcional y lo amplían a partir de ahí empiezan a obtener retroalimentación operativa en semanas.
Qué cambió en la operación
El tiempo de primera respuesta bajó de 25 a 8 minutos. Es una reducción del 68% y la métrica con efecto más directo en cómo los 600 empleados del estudio viven la experiencia de TI. Una espera de 25 minutos para recibir una confirmación es lo bastante larga como para que los usuarios persigan sus propios tickets, lo que genera un volumen de contactos duplicados que la mesa de ayuda después tiene que procesar. Con ocho minutos, ese comportamiento prácticamente desaparece.
La gestión de servicios pasó de dos áreas a siete. En menos de un año desde el relanzamiento, la plataforma gestionaba los servicios de TI, Facturación, Cobranzas, Cuentas, Administración, RR. HH. y Marketing. Es el resultado que más dice sobre el despliegue, porque las áreas ajenas a TI no adoptan una plataforma interna por obligación: la adoptan cuando ven que funciona en otra parte del edificio.
Los flujos de activos se automatizaron de punta a punta. Procesos como la devolución de activos se integraron con InvGate Asset Management, lo que permitió una trazabilidad completa a lo largo del ciclo de vida de los activos. Para un estudio jurídico, esto tiene una dimensión de cumplimiento normativo que va más allá del orden operativo: mejora la posición del estudio en auditorías como la de ISO 27001, en la que demostrar la cadena de custodia de los activos de información es un requisito.
Cada área obtuvo sus propios reportes. Todas las áreas incorporadas a la plataforma ganaron visibilidad sobre su propio volumen de tickets y sus métricas clave, lo suficiente para detectar desequilibrios en la carga de trabajo y actuar antes de que se convirtieran en atrasos, en lugar de reconstruir lo ocurrido después de los hechos.
La prueba de la durabilidad
Tomás Pinto, Help Desk Lead de Marval O’Farrell Mairal, plantea el resultado en términos de continuidad más que de velocidad:
“InvGate llegó para quedarse. Hoy no solo centralizamos la operación, sino que tenemos procesos claros, métricas confiables y la tranquilidad de que si mañana se suma una persona nueva al equipo de TI, puede seguir trabajando sin perder el ritmo.”
Es un estándar más exigente de lo que parece a primera vista. Una mesa de ayuda que depende del conocimiento individual se degrada cada vez que alguien se va. Una en la que los procesos están documentados en la plataforma y las métricas están definidas de forma consistente sobrevive a la rotación.
También es el estándar que más claramente separa una implementación real de una nominal: una herramienta puede desplegarse en seis semanas y aun así dejar a la organización dependiendo de las tres personas que entienden cómo se configuró.
Lo que viene
Marval está extendiendo ahora la plataforma a las áreas de servicio que todavía no están en el portal. En paralelo, el estudio está desarrollando automatizaciones transversales para el ingreso y egreso de empleados, procesos que involucran a TI, RR. HH. y Administración al mismo tiempo y que, en la mayoría de las organizaciones, se resuelven por mail y de memoria.
Esos procesos son una prueba razonable de si una plataforma de gestión de servicios fue realmente adoptada o simplemente instalada. Los flujos de una sola área pueden automatizarse por un administrador decidido que trabaje solo. Los transversales requieren que varias áreas se pongan de acuerdo sobre quién hace qué y en qué orden, algo que solo es posible cuando todas ya trabajan en el mismo sistema.
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