El foco de la consultoría que realizan (“con las manos en el barro”, define) está “en la transformación digital de los negocios, un fenómeno evolutivo que -consecuencia de la convergencia de las tecnologías y su madurez- se aceleró hasta generar una evolución revolucionaria”.
Apasionado por lo que hace (y está lanzando una nueva compañía), Roberto explica la fortaleza de gA y la visión que tienen de “la revolución del dato”.
¿Qué es concretamente eso de “transformación digital de los negocios”?
La tecnología se asemeja a las capas tectónicas de un planeta, en constante movimiento. Algunas veces son movimientos imperceptibles y otras sí se hacen notar. La madurez de las tecnologías hace que surja una nueva manera de pensar y ahí surge una revolución.
En ese contexto, el verdadero desafío implica la transformación de las personas, de sus patrones de pensamiento y de cómo las organizaciones se mueven, cambian, nacen, disrumpen para aprovechar todos esos cambios.
¿Uds. ayudan a las empresas a acomodarse a los movimiento tectónicos de la tecnología?
Exactamente, porque como venían haciendo su proceso de negocios no lo pueden hacer más. Nuestro foco está puesto fundamentalmente en un concepto: “integración de la cadena de valor”.
El consumidor se sube a esos estos cambios más rápido que muchas empresas, ¿es así?
Ahí llegamos a un concepto básico: hay dos grandes áreas donde se ven transformaciones, una es lo que es el consumer side, que es usar tu teléfono móvil para llamar un taxi, sacar entradas, hacer el check in de un avión, etc. Eso está orientado a vos y a mí como consumidores finales de las cosas. Para poder capitalizar todas esas oportunidades, hay que pensar cómo unir esta punta del consumer side con lo que se llama industrial side, que es cómo compran las compañías sus insumos, cómo distribuyen, cómo hacen logística. Eso es lo que en el mundo se llama industria 4.0. Entonces, cuando yo te hablo de comprar, manufacturar, distribuir, hacer logistica, de lo que te hablo es de la cadena de valor de una empresa. Esta cadena de valor es la que tiene que transformarse para capitalizar los beneficios de las tecnologías nuevas. Vos no podes seguir produciendo y distribuyendo como lo hacías cuando no tenias estas tecnologías.
¿Hay que empujar un cambio en la gente o esperar la nueva generación?
El cambio en la gente. Existe la posibilidad de ir mutando y evolucionando los hábitos y para ser una persona activa en esta nueva economía colaborativa necesitas dos cosas: por un lado, entender lo que es trabajar colaborativamente, es decir, yo no puedo trabajar más solo. Pero además, internamente, trabajar con la gente para ayudarla a que cambie.
El año pasado hicimos un estudio en Latinoamérica de la mano nuestro Center for Digital Transformations: se hizo en 5 países, en 5 mercados verticales e intervinieron casi 150 ejecutivos de empresas en general grandes. Las conclusiones fueron que el nivel de inversión que hay es bastante bueno en América Latina, es casi 80/100, pero las condiciones que eso tiene para sacar beneficios aún está bastante bajo, es 46/100. La grieta que hay entre la inversión y cómo eso se capitaliza para dar beneficios es lo que se tiene que trabajar. Se tiene que trabajar en cómo se hace para meter todas estas cosas nuevas dentro de la cadena de valor en la que se producen los bienes y servicios.
¿Ustedes se definen como una consultoría?
Consultoría con la mano en el barro (risas). Nosotros trabajamos en los procesos, trabajamos en el cambio de la gente, trabajamos en y con las tecnologías. La disrupción para adelante es convertirnos en una empresa que sea una plataforma que usa determinado tipo de productos que nosotros mismos estamos creando en nuestra fábrica de desarrollo interno. O sea, ya no es más que te ayudo a cambiar lo tuyo y ahí te quedaste vos y acá me quedo yo, sino que juntos vamos a crear una plataforma, con productos nuestros y yo te la opero.
¿Cuántos clientes tenés hoy?
Lo que se llama clientes estratégicos deben ser 30; cuentas totales que trabajamos debe ser más de 70.
¿Estos clientes tienen una larga trayectoria trabajando con ustedes?
Sí, los que llamamos estratégicos sí. En realidad la verdadera excusa de nuestro negocio es construir relaciones duraderas, esa es la definición de negocio. Para lograr eso tenés que tener gente que te acompañe bien, que genere tu credibilidad, que cuando le brindas servicios le entregues cosas aceptables, etc.
¿Podés trabajar con clientes de un mismo sector? ¿O tenés alguna autolimitación?
No, ninguna barrera. Trabajo con clientes competidores entre sí. Ahí se desprende otra cosa muy importante, que es que para este tipo de actividad, vos tenés que hacer culto en la credibilidad de verdad, porque cuando vos fallas en eso, pinchaste el negocio.
Nosotros también estamos organizados por mercados verticales y tenemos tres que son las estrellas: ciencas de la salud, retail y empresas de consumo masivo y manufactura. Cuando vos entrás a nuestra web y ves quiénes son clientes ves que todos compiten entre ellos. Y nosotros mantenemos una adherencia irrestricta al cuidado de la confidencialidad y del vínculo. Lo que hay que cuidar en este negocio es el vínculo.
¿Qué oferta de productos ofreces?
Tenemos una oferta de productos muy enfocada. Vos a tenés el derecho de preguntarnos a nosotros y nosotros la obligación de contestar sobre qué cosas hacemos y cuáles no, y las cuales no te las vamos a decir, porque mi objetivo es construir un vínculo a largo plazo con vos y que vos me creas. Esa es la magia de este negocio. Dentro de eso, nosotros estamos proximamente anunciando que creamos una nueva compañía. Y esta nueva compañía, lo que hace es desarrollar productos digitales, para ser usados en la transformación digital.
En estos clientes grandes, ¿cómo es el fronting con el equipo? ¿Hay una mesa? ¿Hay un jefe de proyectos?
Por cada cliente estratégico hay una persona que es su referente y puerta de entrada. Él la sigue en el mundo: se llama director de cliente. Tenemos diez oficinas en América (incluyendo EE.UU.) y desde ahí brindamos servicios a más de 40 países.
¿Un director de cliente no puede atender más de un cliente?
Depende el tamaño del cliente. Hay algunos que tiene a cargo más de un cliente, depende de cuánto le insuma ese cliente. En total en la compañía trabajan más de 1.400 profesionales de variadas nacionalidades. La mayoría del personal sigue siendo argentino, y después tenemos mexicanos, brasileños, etc.
¿Qué perfiles abundan?
Hay de todos, pero los que más abundan son los perfiles más orientados a la parte funcional, a la parte de entender cómo funciona la manufactura de tu planta, típicamente ingenieros industriales.
¿Y en eso ustedes descansan en determinados aliados estratégicos?
El conocimiento lo tenemos nosotros y cuando tenemos que ir a utilizar la herramienta tal o cual, en general es de un aliado tecnológico. En esta nueva compañía que estamos creando nosotros desarrollando nuestro propio intellectual property.
Contame de esa nueva compañía...
El motor de esta cuarta revolución que vivimos es el dato. El dato, es el verdadero motor de transformación. Vos y yo como consumidores finales pasamos a ser el objetivo central de los fabricantes de Coca-Cola, de autos, de pantalones, etc.
El producto que nosotros estamos desarrollando va midiendo la cantidad de tiempo que vos vas pasando por los diferentes stands, góndolas o comercios y capturando datos. Es un modelo que usa mucha inteligencia artificial y tiene metido adentro muchos patrones que se arman en base a algoritmos matemáticos. Y yo lo que voy creando es un perfil de consumo de alguien. Un perfil inequívoco.
Dentro del grupo, ¿estás más hacia afuera, hacia los clientes, hacia la organización, o un poco y un poco?
Yo siempre digo una cosa: si vos querés que atiendan bien a un cliente vos cuida bien a tu gente. Esto es un negocio de gente y la gente tenemos muchas cosas buenas y cosas que no son tan buenas, pero todos sin excepción demandamos cuidados, que nos ayuden a crecer, a tener la posibilidad de desarrollarnos. Nosotros tenemos la responsabilidad de mantener un clima de trabajo bueno. Si a cualquiera de nosotros nos arrinconan sacan lo peor de nosotros, entonces la organización tiene que tener una cultura donde no te arrinconen.
¿Compartís cifras de facturación anual?
Sí, este año tenemos previsto facturar unos US$ 80 millones, pero va a haber un agregado por esta nueva iniciativa que contaba, que no está en esos números.
¿Te quisieron comprar muchas veces?
Sí, un par de veces. De hecho hemos tenido varias rondas de inversores internacionales. En el año 2000 íbamos a hacer un IPO y se nos pinchó porque se pinchó la burbuja internet. Íbamos a salir en septiembre y estalló en abril.
¿Qué cosas dirías que fueron disruptivas en los últimos años en materia de negocios?
La irrupción del concepto de plataforma. Plataforma es algo que vincula a las partes. Uber es una plataforma que vincula al usuario del taxi, con el proveedor del servicio. Y lo curioso es que Uber no tiene propiedad sobre los autos.
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