El gran club de los CEOs

¿Por qué siendo la organización líder en el mundo en cantidad de CEOs que agrupa, Vistage tiene tan poca visibilidad?
Es así… en el mundo tiene poca visibilidad, no es una marca conocida. Creo que eso tiene que ver con que Vistage es un negocio. Mucha gente piensa que es una organización sin fines de lucro porque lo que hacemos (ayudar a los que manejan empresas para que sean mejores líderes y  tengan mejor calidad de vida) tiene un dejo de algo solidario. Nos preocupamos mucho por el crecimiento no solamente profesional sino también personal de las personas. Pero no somos una ONG, somos una empresa con fines de lucro. Y siendo una empresa con fines de lucro buscamos cuidar mucho el mango; entonces tratamos de invertir en las cosas que tienen alto retorno y no invertir en las que no. Y nos damos cuenta que la gente ingresa a Vistage no tanto porque la marca sea muy conocida, sino por la conexión que sienten con la persona que los va a seducir para entrar; entonces, en todo este tiempo, nunca fue demasiado rentable poner plata detrás de la marca, con lo cual, somos conocidos puertas adentro, pero no tanto puertas afuera.

- ¿Y además tuvieron un rebranding no hace mucho, verdad?
Sí, antes éramos TEC porque en inglés se llama The Executive Committee, que es una suerte de traducción de lo que sería un directorio, un consejo asesor; porque lo que nosotros hacemos es eso; pero después TEC tomó una connotación muy de tecnología, y entonces la marca era mal entendida, y entonces ahí cambiamos a Vistage que la gente no sabe muy bien cómo pronunciarla… (risas). No es el nombre más feliz del mundo para nosotros, pero la razón de ser es que combina Vista con Advantage, la ventaja que te da tener una vista más amplia de tu empresa. Porque lo que nosotros le damos a nuestros clientes es la posibilidad de salirse un día por mes del día a día, de ser el que está resolviendo todos los temas operativos y ver la empresa desde otro lado. Eso le da una vista más amplia, te da una ventaja para crecer.

- ¿Qué le aporta la organización que no le aportaría un consultor organizacional o un consultor externo?
Creo que las dos instancias son buenas. No es una o la otra. Al consultor externo siempre lo tenés que tener porque sabe un montón de un tema. Vistage lo que te da es una enorme amplitud de mirada. Porque vos imaginate, en una mesa como esta, son doce tipos que manejan empresas que están todos en rubros distintos al tuyo (porque no pueden competir) para que vos te abras y cuentes. En eso somos diferente a una cámara sectorial, donde todos compiten y los CEOs no muestran mucho el juego.

- ¿Esos son ejemplos típicos…?
Esos… y “entró un competidor nuevo, me está robando mercado” o “tengo este problema con tal área de gobierno”…  Aunque son variados, los problemas de los que manejan las empresas tienden a ser comunes. Desde el punto de vista estratégico, vos no vas a traer al grupo cómo fabricar mejor tus tornillos, por ejemplo, porque yo ahí no te voy a poder ayudar. Pero sí vas a traer estos otros. Los otros doce miembros que estamos alrededor de la mesa, estamos todo el día lidiando con esos desafíos, te podemos ayudar, desde una óptica totalmente distinta. Recibís mucha amplitud de mirada, que es lo que no te da el consultor. El consultor sabe mucho de un tema. En estos grupos te dan aportes desde perspectivas totalmente diferentes, te abren la cabeza.

- Profundizame esta idea de que también contribuyen al desarrollo de la persona en el flanco humano.
Cuando arrancamos con esto, la misión iba solamente por el lado de incrementar la efectividad como líder, no hablábamos del lado humano. Cuando se lo preguntamos a los miembros y le dijimos “¿cómo les suena esto?”, nos dijeron: “incluyan el lado humano porque nosotros recibimos mucho valor de cómo otros manejan el equilibrio entre vida personal y profesional”.

- Todo un tema ese equilibrio…
Y sí, porque a los tipos que manejan empresas -muchas veces- les termina pasando eso: como es inagotable el tiempo que le podés dar a la empresa, porque la empresa requiere todo y más de lo que podés, se olvidan de la familia, de los hijos; dedican su vida a eso. Hay gente que maneja mucho mejor eso que otros, que aprendieron a delegar mejor… en fin. Y esos son temas que se traen a los grupos también.

- ¿Cómo se conforma un grupo?
Creemos en la riqueza de la diversidad tantos en rubros como en género y en reunir gente más grande con gente más joven, gente con experiencia en lo comercial, en administración… cuanto más diversidad, mejor. Y tiene que haber cierto grado de homogeneidad, porque si ponés empresas en un grupo de empresas más bien chicas a una empresa muy grande, hablan idiomas distintos, están en otra realidad y ahí no se benefician mucho de esa interacción. Entonces tiene que haber cierto grado de homogeneidad en cuanto al tamaño. Es nuestra primera responsabilidad el armar bien el grupo.

- ¿Cuántos grupos tienen en Argentina?
62.

- ¿Cuántos se conforman por año? ¿Se disuelven? ¿Cómo es la dinámica?
En estos 14 años, creo que hemos perdido unos 10 grupos. Han sido realmente pocos. En general, cuando perdemos un grupo, en su enorme mayoría de las veces, es porque el que coordinaba ese grupo hizo algo que no debía, es decir, fue mal elegido por nosotros. Es un laburo difícil liderar a un grupo de dueños de empresas.

- ¿Ése es un puesto rentado?
Es un puesto rentado, pero no es un empleado de la empresa, es un contratista independiente que a mí me factura, cuyos ingresos dependen de los ingresos que factura el grupo. Entonces, estamos alineados en nuestros intereses. Estas personas no son fáciles de conseguir porque típicamente son ex números uno que se pueden poner en los zapatos del cliente, que están de vuelta, tienen 60 años hoy, y este laburo les viene bárbaro porque es una semana por mes, con lo cual tienen tiempo para otras actividades, para sus nietos, para jugar al golf… y los mantiene muy activos en la vida empresarial.

- ¿Las reuniones tienen objetivos o queda en una catarsis? ¿Tienen como un plan de trabajo en objetivos concretos de los miembros?
Sí y no, lo nuestro es un modelo totalmente a medida y no tenemos una agenda. No es capacitación. No es que en un año, de enero a diciembre, se definen cuáles son los temas que vamos a ver.  Los temas dependen de los temas que traen los miembros del grupo. Porque lo que se hace, con una metodología como los casos de Harvard, uno presenta un desafío que tiene, con una metodología nuestra, y entonces dice… “mi desafío es éste, es importante resolverlo por esta razón, lo que ya traté de hacer para resolverlo fue esto, la ayuda que me gustaría que ustedes me den es ésta”. El mes que viene le vamos a preguntar “¿qué hiciste?”, entonces, el grupo le rinde cuentas a cada persona que trae un tema para asegurarse que esté implementando los cambios necesarios para llevar a su empresa al próximo nivel. Entonces, esto es totalmente a medida. Si vos entrás diciendo “me voy a reclinar y voy a recibir valor” no le vas a sacar tanto el jugo como si te arremangás  y decís… “Ayúdenme, me está pasando esto”.

- ¿Esa exposición o presentación de casos tiene un orden? ¿ Todos tienen que exponer una vez al año? ¿Es más libre, es más guionado, cómo es?
El esqueleto básico de nuestro modelo pasa por las reuniones que se hacen en forma rotativa en las empresas de los miembros del grupo; entonces se trabaja todos los meses del año en un grupo de 12, cada uno es anfitrión una vez por año. El día es: se arranca con un breve ejercicio de inclusión para reconectar al grupo con el momento presente, digamos qué nos pasó en los últimos 30 días que tengamos que saber uno del otro, formato CNN, digamos… 2 minutos cada uno, media hora en total… eso es una entrada en calor. Después viene un orador que habla sobre algún tema de interés del grupo. Nosotros tenemos un listado de 200 profesionales que van a los grupos a dar charlas y le pagamos cada vez que dan una charla. Y todos son evaluados en cada charla que dan y los que no sacan un promedio de 4 sobre 5, se van. Eso dura dos horas. Y después, antes de terminar la mañana, el anfitrión presenta su estrategia. Dice “yo, mi empresa, en los próximos tres años, la tengo pensada de esta manera. Ésta es la manera en que pienso llegar” y el grupo le hace una crítica constructiva para ayudarlo.

- Una vez al mes es eso, ¿verdad?
Sí. La inversión en tiempo pesa más que la monetaria. Un día por mes vos tenés que salir de la empresa. Lo que yo digo cuando estoy hablando de Vistage a gente que no nos conoce es: “aunque no nos elijan a nosotros, mi recomendación desinteresada es tómense un día por mes para pensar la empresa desde otro lado, porque si no lo hacen ustedes, no lo hace nadie, y si no lo hace nadie es un barco a la deriva que está a la merced, a donde lo lleven los vientos, digamos… Si vos estás todo el tiempo de bombero, no tenés tiempo para parar la pelota y decir “¿y dónde estoy? ¿dónde quiero ir?”.

Bonus Track de la entrevista a Alejo Cantón, Presidente de Vistage

- ¿Cómo es la inversión monetaria para integrar Vistage?
Nosotros tenemos una única cuota. Hoy está en $ 3.600. Si sos una empresa muy chica esta cuota te va a pesar más que si sos una empresa mucho más grande. Nuestro típico tamaño de empresa emplea de 50 a 100 personas y factura de $ 50 a 100 millones.