El objetivo de 2021 es crecer 25% y sumar negocios

Marcelo Roggio / Peñón del Águila

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“Estamos esperando para desarrollar una nueva etapa de Puerto del Águila sobre el lago, como yendo para Villa General Belgrano”.
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“Antes de la pandemia vendíamos 60% de barriles y 40% de latas. Hoy por hoy es 90% góndola y 10% son los bares".
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“Este año para nosotros es importante porque el año pasado fue el año de diversificación de productos y este año es la diversificación de negocios".
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Al frente del ala industrial de Jaguary Mink, Marcelo es uno de los responsables del crecimiento de la cervecería Peñón del Águila. El año pasado sumaron -a la nutrida oferta de cervezas artesanales- un área de destilería con dos productos a base de gin. Este 2021 suman una línea industrial e incursionan en otros negocios.  No te pierdas la entrevista desde el departamento modelo de Cardinales Cofico (GNI).

Íñigo Biain: Jaguary Mink... así es el nombre de la empresa, ¿de dónde lo sacaron? 
Marcelo Roggio: La historia es muy graciosa. Mi viejo, después de irse del Grupo Roggio (de esto hace ya prácticamente 20 años), decide armar la empresa familiar y tenía dos o tres ideas de nombres para registrar y vinieron todos rebotados. Y estaba en la mesa y nos dice “Che, mañana sí o sí hay que hacer la sociedad nueva” y de la nada mi hermano Santi, el más chico que es uno de los mellis (en ese momento habrá tenido 7 años), mirando el techo dice: “Jaguary Mink”. “¿Qué es eso, Santi?”, le preguntamos. “No sé, se me ocurrió”, contestó. Entonces, mi viejo lo anotó como una opción más, fue al otro día con tres nombres, a los dos primeros se lo rebotaron y el tercero quedó, que era el de Santi. No significa absolutamente nada, más que un dolor de cabeza cuando dictamos el nombre para facturar (risas).

IB: ¿Y dentro de esa sociedad están todos los negocios o hay otra?
MR: Siempre fue una única sociedad donde armamos todo y recién a finales del año pasado hicimos la escisión de la empresa y separamos. Nosotros tenemos tres unidades de negocios: el turístico, inmobiliario y agroindustrial (alimentos y bebidas). Todo estaba en una única empresa, pero el año pasado decidimos separar en una nueva sociedad todo lo que es turístico e inmobiliario y por otro lado, dejamos lo que es industria y bebidas.

IB: Con otra razón social…
MR: Exactamente, en realidad queda como Jaguary Mink todo lo que estamos haciendo con Peñón del Águila y los destilados y en una nueva sociedad, que es SR Resorts, queda lo que es turístico-inmobiliario.

IB: Dame un parrafito de esto, no sé si estás muy involucrado ahí, pero sabrás en qué estado está. ¿Cómo va el desarrollo de los resorts y la parte turística?
MR: Nosotros arrancamos con eso. Los primeros proyectos a los que nos dedicamos fueron turístico inmobiliarios: fue La Cumbrecita, Puerto del Águila, después desarrollamos The View, los departamentos en el lago y hoy por hoy son tres negocios que están en una etapa muy consolidada. No tenemos lotes, prácticamente. Queda algún lote en Peñón del Águila, pero el resto está todo vendido. En Puerto del Águila debe haber 200 casas construidas y otras tantas en obras. Está muy consolidado, no tenemos lotes pero sí tenemos gestión y administración de algunos lotes que se ofrecen y se venden que son de particulares y nosotros hacemos la gestión. Y estamos esperando para desarrollar una nueva etapa de Puerto del Águila en cuanto terminen de salir unos papeles en usucapión, para poder desarrollar la segunda fase sobre el lago, como yendo para Villa General Belgrano. 

IB: No es que le han sacado nafta a ese proyecto, sino que están esperando esto para seguir avanzando... 
MR: Sí, le hemos sacado un poco el pie del acelerador y estamos enfocando mucho más los recursos en la parte industrial y en la parte de bebidas, pero tenemos estos proyectos caminando y esperando que salga algo para hacer ese desarrollo. Tenemos otras tierras ahí en la zona del lago de Calamuchita y en algún momento cuando veamos que el mercado esté más interesante, largaremos. Igual hoy está muy movido el mercado inmobiliario. Yo creo que por el tema de la pandemia hemos visto mucha demanda, mucho movimiento de gente que no viaja por miedo y prefiere salir de la ciudad y también la opción de la segunda vivienda se está moviendo mucho. Hemos visto mucho movimiento de compra y venta de lotes. 

IB: ¿Y en la unidad industrial como están en capacidad? ¿Los afectó la pandemia? 
MR: Claramente fue un año muy inusual. Para nosotros tuvo un impacto bastante particular. En general, el mercado de la cerveza artesanal, que es donde nosotros estábamos en aquel momento, en Argentina es un mercado que estaba casi 100% orientado a bares cerveceros, o sea el barril tirado. Y un 5% o un 3% era cerveza en góndola. Y eran muy pocas las cervecerías que tenían propuesta en góndola. Nosotros y otros tres o cuatro teníamos fortaleza en ese sentido. Entonces a la gran mayoría de los cerveceros la pandemia les pegó muy fuerte cuando cerraron los bares por unos meses y tuvieron que reconvertirse al 100%, salieron a buscar nuevos canales comerciales y nuevas tecnologías de envasado que no tenían, o tercerizando o invirtiendo: tercerizar es muy caro y montar planta de envasado lleva mucho tiempo. En cambio a los que teníamos capacidad de envasado y red de distribución armada comercial, nos afectó muchísimo menos porque nosotros -antes de la pandemia- vendíamos el 60% de barriles y el 40% de latas. Lo que sí pasó fue un periodo de transición y un cambio absoluto del negocio. Hoy por hoy es 90% góndola (cuando era un 40% antes) y 10% son los bares.

IB: Fue un año de reconversión. 
MR: Tuvimos que hacer triple turno en la enlatadora porque antes trabajaba en un turno y pasó a trabajar en triple turno. Tuvimos (y te lo voy a partir en meses), los primeros 4 meses fue de sequía absoluta, marzo abril, mayo, junio. Y a partir de julio empezó a activarse la venta online, la venta en el supermercado, la gente empezó a consumir más en sus casas, así que terminamos cerrando el año, en volumen, igual al 2019. Lo cual no es poca cosa en el 2020. Y este año arrancamos con expectativas de ver qué va a pasar. Creo yo que esta nueva ola nos agarra ya habiendo tenido este ejercicio de saber qué pasa cuando cierran los bares. Ya nos hemos reconvertido. Eso como positivo y como negativo nos agarra a todos sin sustento porque nos comimos las reservas y no hay lugar para poder aguantar mucho más si esto se complica y si no hay un acompañamiento, como sí hubo el año pasado.

IB: ¿Como parte de la reconversión no ampliaron las líneas de producto? 
MR: Exactamente, la otra novedad nuestra es que vamos a reconvertirnos también a otro tipo de productos. Lanzamos lo que fue Peñón Destilería, nos metimos de lleno en este negocio y hoy este último, te diría que prácticamente el 50% de la facturación, han sido destilados. 

IB: ¿A qué canal? ¿A góndola también o bares?
MR: Mayormente góndolas. Cuando hablo de destilados hoy por hoy es gin y tenemos dos marcas: Gin Covent y Gin Maleficio para dos target distintos. Y tanto el gin como el gin tonic, en barriles y en latas, algo va a bares obviamente, pero mucho en góndolas. Estamos teniendo muy buena aceptación por ese lado. Lo que es en gin tonic ha entrado en latas a supermercados y a las principales cadenas como Coto, está entrando en Cencosud, en el Libertad... Así que estamos contentos de que ese producto vaya caminando y es un lindo desafío, nuevos caminos.

IB: ¿Qué le aportan los bares de Peñón a la marca? Visibilidad seguro, ¿pero en volumen también es relevante?
MR: Si me hacías esta pregunta hace un año, te decía que los bares de Peñón eran un tercio de nuestro volumen, un tercio se lo llevaban los bares multimarca o de terceros y un tercio se lo llevaba la lata. Más o menos así estuvo configurado nuestro volumen durante bastante tiempo. Los bares llegaron cerca del 50% en algún momento. Hoy el segmento que más se ha golpeado es el bar multimarca, el que compra barriles de distintas marcas. Las franquicias de los bares Peñón han seguido muy sólidas por suerte, no ha cerrado prácticamente ninguna en la pandemia, ha cerrado un solo local pero que ya venía con la decisión de cerrar. Por el contrario, si no me equivoco, hemos abierto cinco locales en los últimos seis meses…

IB: En La Plata, en Rafaela, en Santa Fe…
MR: Sí, La Plata, Rafaela, Santa Fe, Tapiales en Buenos Aires…

IB: ¡Y te falta el local de Puerto Madero! ¿Cómo llegaron ahí?
MR: Esa fue la última apertura, un lugar increíble, un puesto de visibilidad tremendo. Esto surge por iniciativa de uno de nuestros franquiciados de Palermo que consigue la ubicación, se la dan para explotarla junto con Peugeot que lleva un showroom de autos y logramos entrar nosotros con Peñón con una especie de lounge abierto. Es una linda apuesta desde el punto de vista de la marca como un punto de exposición y de visibilidad que te da estar ahí en el centro neurálgico de los negocios. 

IB: ¡Ahora a todas las próximas potenciales franquicias las tenés que cerrar ahí! 
MR: ¡De hecho fue lo que pasó! Lo abrimos y a la semana siguiente estábamos firmando el contrato de Lanús que ya está en obras, junto con Salta y con Santiago del Estero. Son las próximas 3 aperturas. ¡Y sí! Para nosotros los locales son mucho esfuerzo, mucho trabajo, requieren mucha dedicación, pero nos permiten, más allá de la exposición, de los carteles, nos permiten contar 100% la experiencia Peñón, transmitirla y tener una conexión con el consumidor que no podemos tener en el supermercado y mucho menos en los bares multimarcas. Valoro cada uno de los canales y cada uno tiene sus ventajas y desventajas. El multimarca es un cliente muy sencillo de atender, pero tenés muy poco nivel de comunicación; la góndola es un intermedio por los problemas de las cadenas de supermercado con todas las condiciones comerciales, pero ahí podés contar bastante a través de la superficie que te da la cartelería que es la lata; y por último los bares nos permiten vivir 100% la experiencia y contar quiénes somos, qué hacemos, por qué lo hacemos, es un lugar de mucha interacción y tiene un valor interesante.

IB: Nos metamos en la fábrica, ¿cómo estás de insumos, de nuevos productos, gente, tecnología? Dame un pantallazo.
MR: El verano trabajamos al 100% de capacidad desde octubre hasta febrero- marzo con triple turno.. 

Julieta Romanazzi: ¿Cuál es la capacidad?
MR: Depende un poco de la venta de barriles o latas, pero te diría que pueden ser unos 350.000 litros por mes de cerveza, más destilados. De hecho durante el verano tercerizamos algo de la producción de cerveza en colegas en Buenos Aires, todo lo que era barriles porque la lata nos estaba demandando al 100% de la capacidad productiva en litros. También contratamos gente, muchos personal eventual durante la temporada…

IB: ¿Hoy cuántos productos tienen, cuántos sabores? 
MR: De cerveza Peñón del Águila tenemos 15 estilos. 

IB: Siguen con una cartera larga…
MR: Es siempre la discusión entre los comerciales, operación y decisión estratégica para ver qué conviene y la verdad es que yo siempre estoy del lado de mantener esa diversificación, porque es lo que nos identifica como productores de cerveza y nuestros consumidores buscan eso y están esperando siempre la novedad. Nuestro objetivo es todos los meses presentar una nueva cerveza. 

IB: ¿Pero cuál es tu sabor más pedido, más demandado?
MR: No tenemos un flagship, un producto estrella que se lleve un 40% como pasa en otras cervecerías. Lo tenemos bastante diversificado, te diría entre el 8% del volumen la que más representatividad tiene, y el 4% la que menos, entonces no hay un producto que uno diga “bueno, este nuestro caballo de batalla”. Siempre están las mismas en el top 5, pero tenemos bastante diversificado el abanico de consumo.

IB: ¿De materias primas estuviste bien? 
MR:  Esa es la parte más complicada, más negativa. No hemos tenido problemas de abastecimiento de insumos, sí ha habido un problema de abastecimiento enorme en lo que es envases, básicamente lo que es vidrio, porque la pandemia generó un aumento de consumo importante de vinos y destilados, entonces la industria del vidrio ha estado absolutamente saturada. Hoy hay faltantes en todos lados y a nivel mundial. Tuvimos que buscar botellas alternativas. Ahora estamos desarrollando una botella propia para los destilados.

IB: ¿Ustedes en cerveza tienen vidrio?
MR: No, solo aluminio, pero también es un problema porque a nivel mundial también hay un faltante de latas de aluminio. La tendencia hacia la lata es algo que se ha dado en todo el mundo a un nivel tan alto que crece más rápido que lo que llega a responder la demanda a los fabricantes de latas. De hecho a nosotros nos están limitando la cantidad de latas por contrato para el año que viene. 

IB: ¿Es una particularidad de Argentina la lata de 473cc y no la 330cc?
MR:  Está mutando en Estados Unidos que es el mercado que marca la tendencia en cerveza artesanal. La medida de referencia estándar en Estados Unidos es de 330; en Argentina y en Latinoamérica de 473cc; en Brasil hay mucha diversificación y consume mucho la lata sleek, la lata más angosta y de menores volúmenes. Acá en Argentina está muy fuerte el 473 porque es la línea que más produce el fabricante, porque es lo que le demandan las grandes cerveceras y todo el resto de los formatos los están importando de Brasil. Pero creo que va a haber una tendencia hacia formatos más chicos. Nosotros estamos proyectando una nueva línea de enlatados con una inversión importante para ampliar la capacidad, estamos incluyendo una línea poliformato para poder hacer latas 330, latas 473, la lata sleek e inclusive pensamos en un momento la lata de 710cc. Estamos apuntando a una línea bien flexible. 

IB: ¿Qué estás viendo para el año? ¿Un volumen como el del año pasado?
MR: Apuntamos a un 25% de crecimiento respecto del año pasado.

IB: ¿Te dan los fierros, la capacidad industrial?
MR: Al límite. Y estamos juntando las monedas para esta inversión que es muy importante entre financiamiento, inversores y demás para tratar de sacar el proyecto de ampliación de capacidad productiva y con esto estaremos aumentando la capacidad de línea de enlatado por 5 prácticamente.

IB: ¿Para cuándo estaría? 
MR: La idea es llegar para finales del verano o primeros meses del año que viene.

IB: ¿Hay una sola máquina cara o es una serie de cosas?
MR: Es una línea cuyo corazón es el bloque de llenado y cerrado de latas y después tiene todo lo que acompaña la línea que son las cintas transportadoras, el despaletizador, la codificadora, el pasteurizador y la parte de envasado. 

IB: ¿Cómo te llega a vos la lata? ¿Vienen impresas?
MR: Llega hecha y la mayor parte de nuestras latas vienen impresas desde la fábrica en Buenos Aires. Viene como un vaso con la boca totalmente ancha abierta, se llena, se le coloca la tapa (sería el equivalente inverso al abrelatas) y se le hace un reborde, se lo aprieta y se cierra. A algunas latas de ediciones limitadas las hacemos con etiqueta, compramos la lata transparente y después le pegamos la etiqueta.

IB: ¿En precios estás sintiendo movimientos?
MR: Todo obviamente aumenta con la inflación de este país, pero el problema del año pasado, que sigue hoy, no es tanto el precio de los insumos (que obviamente aumentan y no lo podemos manejar), sino las trabas que existen para ajustar los precios en el mercado. Durante todo el año pasado, una línea que se bajó a los supermercados fue no tomar aumento de precios. Nosotros aumentamos un 9% nomás los precios en todo el año en los supermercados y eso nos genera un desfasaje tremendo y es complicadísimo desde el punto de vista comercial.

IB: ¿Y cómo juega el oligopolio de las dos cerveceras en eso?
MR:  Nosotros no hemos tenido enfrentamiento, no hemos tenido problemas. A ellos tampoco le permitieron subir los precios y ahora está la ley de góndolas, que es un tema para hablar largo y tendido...

IB: ¿Te gusta o no la Ley de Góndolas?
MR: Sí, es algo que veníamos peleando durante años.

IB: ¿A qué obliga?
MR: Básicamente habla de algunos sectores en los cuales hay posiciones dominantes, oligopólicas, duopólicas o monopólicas, que no pueden ocupar más de un determinado porcentaje de góndola. En nuestro caso puntual ninguna empresa va a poder ocupar más del 30%. En realidad, el primer año es el 40%, el segundo año el 30%, con lo cual en cervezas, como decía, hay 2 empresas que tienen el 97% del mercado y no van a poder tener más del 30% de la góndola el segundo año y el restante se lo tiene que distribuir en otras y a su vez la ley prevé que tiene que haber un25 % para pymes argentinas. Hoy por hoy las cervezas artesanales debemos tener, con toda la furia, el 2% de los espacios de góndolas. Y con esto que ya se está empezando a implementar muy lentamente, deberíamos poder acceder el 25%. Para que te des una idea, estos dos monstruos que tienen el 98% del mercado generan 7.500 puestos de trabajo de manera directa y el resto de la cervecería artesanales argentinas, que tienen el 2% del mercado restante, generan la misma cantidad de puestos de trabajo.

IB: Antes de terminar quiero que me cuentes de la mesa de toma de decisiones… ¿Cómo se distribuyen? ¿Cómo es el entramado? 
MR: A mí no me gusta denominarme CEO. Nosotros somos realmente una mesa donde estamos los accionistas operativos, que básicamente somos: los dos hermanos que me siguen a mí, el Gato y Chevi; mi viejo y yo. Los otros dos hermanos más chicos no están. Están desempeñándose fuera de la empresa.

IB: ¿Y tu hermana? ¿Qué hace ella? 
MR: Estuvo trabajando con nosotros, ella es ingeniera civil y se encargó de toda la ampliación edilicia de la fábrica, pero ya nos quedamos sin obra y ella es muy inquieta y está trabajando en una desarrollista de acá de Córdoba. 

IB: ¿Y cómo se reparten las áreas o temas en la mesa?
MR: Mi viejo está en lo financiero, bancos y relaciones institucionales, entes privados y la parte civil y edilicia, también, por su carrera de ingeniero civil. Después mi hermano Federico es el director comercial; mi hermano Sebastián en la parte de operaciones, en las plantas; y yo tratando de coordinar un poquito todo. Mínimamente hacemos una reunión semanal nosotros y una reunión semanal con la mesa chica de la fábrica, donde están los mandos medios. Y la verdad es que a los temas los vamos llevando entre todos. Este año para nosotros es importante porque el año pasado fue el año de diversificación de productos y este año es la diversificación de negocios. Estamos metiéndonos en varios proyectos nuevos, diversos pero afines.

IB: No me dejes con la intriga, ¿se vienen otras categorías? 
MR: Otras categorías, pero asociadas. Por un lado estamos desarrollando un ecommerce relacionado al consumo de alimentos y bebidas, un craft de artesanales, productos gourmet; por otro lado, estamos estudiando el mundo del lúpulo que es uno de los insumos de la cerveza y que Argentina es uno de los pocos países del mundo que puede producirlo. Se produce en el Bolson y en el Alto Valle del Río Negro; se produce en Sudáfrica; algo en Australia y en el norte en Estados Unidos y en parte de Europa. Son franjas muy específicas en el mundo y Argentina tiene muchísimo potencial. Calculá que el 10% del lúpulo que se consume en el país se produce en Argentina, el resto se importa. Y estamos estudiando desembarcar en el mercado americano con un proyecto bastante interesante relacionado a la cerveza y la gastronomía.

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