Llega IncluIT Europa para captar el talento que ha migrado

Rafael Ibáñez / IncluIT

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“En el fondo no dejamos de ser una bola de nerds haciendo tecnología".
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“Nuestro negocio es la recurrencia, trabajamos con los clientes en el tiempo".
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“Me gustaría incorporar algunos actores que sean transformacionales para la compañía".
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Con los ojos puestos en la transformación digital de sus clientes, IncluIT atiende también (y mucho) el desarrollo humano de sus colaboradores. Tan es así que este 2021 abrirán IncluIT Europa con el objetivo de “reclutar” a todos sus talentos dispersos en el viejo continente. Además, apuestan a construir compañía en ciudades donde nadie se anima: Jujuy, Catamarca, Río Cuarto y Mina Clavero. Hoy Íñigo Biain se toma un café con Rafa Ibáñez en la Torre Capitalinas, lugar donde prontamente la tecnológica mudará sus oficinas “para tener una mirada global de la ciudad” (y del mundo) ;)

Íñigo Biain: ¿Cómo se definen actualmente? ¿Son una software factory? ¿Una empresa de tecnología? ¿Qué son?

Rafael Ibáñez: Somos una empresa que tiene mucha mirada en el cliente y mucha mirada en el negocio del cliente. Ahora se le dice “transformación digital”, es decir, nosotros nos involucramos en ver cómo ese modelo del negocio del cliente puede ser cambiado, puede ser mejorado, para que a través de la digitalización tenga un mayor impacto. Tenemos esa mirada, pero en el fondo no dejamos de ser una bola de nerds haciendo tecnología. Y cada vez le incluimos más prácticas, cada vez la hacemos más atractiva para el talento, para el desarrollo humano dentro de la compañía y tenemos ese perfil muy tecnológico.

IB: Desde algún punto de vista hacen un poco de consultoría para ver en qué etapa de la transformación digital está el cliente, ¿en alguna industria son más hábiles o tienen más clientes? 

RI: Nosotros le llamamos “estudios” a las industrias y los estudios que tenemos son el de Fintech, nos sentimos muy cómodos trabajando con las financieras, los bancos y empresas de seguro; trabajamos también para las empresas de Telco, Cable y Media, donde tenemos expertise de trabajar en el país y fuera del país; por prácticas que hemos incorporado hace unos 5 años atrás, nos sentimos  también muy cómodos trabajando en el rubro de automotores y de Intelligent Transportation, tenemos muchos proyectos de IoT y de autos dentro de la compañía; y el año pasado incorporamos también la parte de Health Care en donde trabajamos principalmente para Estados Unidos en ese rubro. Esos son los estudios.

IB: Lo que se suele decir “verticales”, ¿no es así?

RI: Exactamente. Y después, como decía que somos una empresa muy tecnológica, tenemos los “cross” (los grupos de tecnología o Tech Groups). Para ejemplificar, uno de ellos es la nube en todo lo que es cloud, todo lo que es mobile, otro todo lo que es Machine Learning, otro lo que es Data Science y QA Automation. Entonces, si bien tenemos conocimiento en industrias específicas, muchas veces, para una gran compañía de gaseosas por ejemplo, hemos hecho todo el ecommerce en la nube y en definitiva es una empresa de manufacturas. Pero, ¿por qué? Por los conocimientos en la nube y por la implementación de procesos ágiles en las compañías.

IB: ¿Cómo definirías esta nueva mirada hacia los procesos ágiles? ¿Es esto de equivocarse rápido y tener rápido un producto mínimo viable y ver si anda?

RI: Es eso y es en el cómo se hace eso. Ya no son más equipos grandes, sino que son equipos chicos, son compromisos a corto tiempo en donde el cumplimiento está dado porque los dos somos “team member” y nos comprometimos a entregar algo en 15 días. Por la forma en que nos controlamos, la que planificamos, la que cumplimos, la que nos integramos. Hay una práctica que se llama Daily Meeting que es 15 minutos, y de parado. Entonces todo el mundo está integrado, todo el mundo sabe dónde está el proyecto y en esos 15 minutos todos tienen la misma voz. No hay un verticalismo en la conversación, sino que la conversación fluye de otra manera. Hay varias “ceremonias” y cuando se definen se cumplen. No tienen que ser tantas, sino que se tienen que cumplir. 

IB: Rafa, ¿cuántos son en el equipo y dónde están localizados?

RI: Actualmente estamos llegando a las 600 personas. Desde hace muchos años, nuestro propósito fue crear oportunidades donde no las hay, activar el talento en el próximo nivel como eje de transformación social en los lugares en donde estemos operando. Y eso nos llevó a tener locaciones en Jujuy, Catamarca, Río Cuarto, Mina Clavero, que es como un imposible: hacer una empresa de tecnología en una ciudad de 10.000 habitantes sin universidad, y hoy somos 21 en esa ciudad, con los mismos privilegios que el que está en Callao y Corrientes. Obviamente estamos en Córdoba, Buenos Aires y Rosario. De esa forma se conforma el equipo.

IB: ¿Cómo es el abanico de clientes? ¿Muchos de Argentina o más de afuera?

RI: Somos una empresa que nació acá y por lo tanto tenemos clientes históricos que venimos acompañando y vamos a seguir acompañando. Los ingresos nos dan que más del 50% son de afuera y poco más del 40% de Argentina. El mercado externo estaba muy focalizado en Estados Unidos y sigue muy focalizado ahí, pero las prácticas que hemos desarrollado de manera temprana en la industria de tarjetas, de bancos y de Telcos, nos ha traído que tengamos clientes en Chile, Perú, Paraguay, Colombia y México. Y la mayoría son proyectos de transformación digital, que no sé si terminé de cerrar la idea antes: nosotros nos involucramos en el proceso de la transformación digital con una metodología que se llama Safe, otro framework que te ayuda a entender y comunicarte con el cliente, entendiendo en qué etapa vamos, qué es lo que queremos lograr, cuáles son los indicadores que vamos a obtener… Esto ayuda, más allá de los equipos técnicos, a agilizar la conversación con el cliente y todo el proceso de consultoría. Y cuando necesitamos que venga un experto, que tenga un dominio con mucha profundidad, integramos consultores externos. 

IB: ¿Cuántos clientes tienen y cuánto dura el ciclo de vida de un cliente?

RI: Nuestro negocio es la recurrencia. Nosotros trabajamos con los clientes en el tiempo. Debemos tener poquito más de 50 clientes y todos los años incorporamos clientes, y de no ser por una situación muy particular, como cuando se fue Motorola de Córdoba, es muy raro el caso donde nosotros perdamos la relación con un cliente. Nosotros definimos la relación con el otro por el aporte de valor, es medio neuronal la conversación donde mientras más sinapsis se genera, más fuerte está ese vínculo y neuronalmente mejor aporte tenemos entre los dos. Esa es la lógica que también tenemos internamente con los clientes internos y compañeros. 

IB: Me das pie para preguntarte, ¿qué es recurrente: la falta de talentos o la puja por talentos con determinadas habilidades? ¿Cómo está el panorama de los recursos humanos en Córdoba?

RI: La pandemia vino a acelerar esa conversación respecto a la escasez de recursos. A las compañías que estábamos bien constituidas, los clientes confiaban en derivar parte de la operación a nuestra compañía. Digamos que nosotros somos una compañía que tiene una infraestructura igual o muy parecida a la de nuestros clientes, por más que sea un cliente corporativo. Nosotros estamos conversando en esta torre donde también tenemos oficinas. Desde hace un tiempo hicimos un esfuerzo para parecernos en las condiciones de nuestros clientes para que no fuese una limitación. Esta pandemia ha bajado la barrera en que cualquiera está dispuesto a que no tengas solamente una infraestructura, sino a contratar en cualquier lugar y en cualquier momento. Y eso le ha dado una dinámica al mercado mucho más interesante. Para mí son desafíos que se plantean con mucho interés, porque si queremos transformar a través de nuestras operaciones el entorno social, eso también lo transforma. Son nuevos actores que elevan la competitividad de todos y todos tenemos que hacer mejor las cosas para estar a la altura y para atraer al talento. El talento va a estar muy demandado y para aprovechar esa oportunidad, los Estados van a tener que implementar entrenamientos masivos. Por ejemplo, en Catamarca estamos entrenando en este mismo momento a 100 personas en tecnologías modernas como Reac Native. Y es una escala de 100 para un lugar como Catamarca. La idea en Córdoba era que el año pasado se entrenaran 1.000, la pandemia arrasó con el programa Clip y la idea es que se lance este año. Son 1.000 nuevos trabajadores. 

IB: Están mirando Barcelona, ¿está constituída la sociedad allí? ¿Con qué idea?

RI: En estos días queda constituida IncluIT Europa, así se llama la razón social. La idea es capturar el talento de nuestra compañía que se ha ido a Europa y que tiene el deseo de volver a trabajar con nuestra compañía. Ha habido una sensación de creer que uno iba a una sociedad más sofisticada, y que las compañías iban a ser más sofisticadas, y se encontraron con que las compañías que estaban acá y por las que habían pasado ellos  culturalmente eran interesantes, el acompañamiento del talento estaba bueno, el desarrollo de carrera estaba interesante, entonces estaba bueno seguir dentro de ese ecosistema que la compañía plantea. Y tenemos mucha gente que felizmente quiere volver y también hay mucha gente (los millennials, los centennials) que quiere ir a vivir otra experiencia y siempre España ha sido un lugar muy amigable. Y sobre todo Barcelona, por mil aspectos, hasta el futbolero; entonces queda muy cómoda esa conversación de radicarse o de que nosotros demos la posibilidad de continuar trabajando en Europa, de que se haga su experiencia, de que se quede o cuando quiera volver, pueda hacerlo al mismo equipo de trabajo, con la misma cultura o con el mismo cuidado. 

IB: Arrancó este 2021, ¿qué cosas te desafían más a vos y a tu organización?

RI: Desde el punto de vista del equipo me gustaría incorporar algunos actores que sean transformacionales para la compañía. Alberto Harriague y yo somos los socios y me parece que hay espacio para gente que venga a co crear con nosotros. Me gustaría tener un equipo más formado en Estados Unidos y un equipo formado en Europa. Esos serían los puntos más importantes porque la demanda está traccionando, entonces se trata de levantar el techo de la compañía para que nuevos actores vengan a colaborar y ser compensados por ese proceso.

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