Para entender dónde está hoy el verdadero cuello de botella, conversamos con Cecilia Russo, fundadora de Cecilia Russo Equipo + Humano, quien desarma algunos mitos de manual y pone la lupa en los frenos (propios y ajenos) que todavía alejan a las mujeres del rol de Gerenta General.
Los dos frenos de mano a un paso del sillón
Cuando una ejecutiva queda a las puertas del management más alto, suelen activarse dos tipos de limitadores. Por un lado, Russo señala los internos, esos que están ligados a la autopercepción: "Son los propios de las mujeres que aún no creemos que podemos llegar allí; un conjunto de sesgos, creencias y temores que nos hacen pensar que no podemos".
Por el otro, aparece la deuda de las organizaciones. Para la especialista, las empresas tienen que trabajar a fondo para que quienes toman las decisiones de ascensos dejen de lado los estereotipos de siempre y tengan una mirada mucho más abierta.
A esto se suma un problema de base: la falta de masa crítica en áreas clave. Si bien la tendencia está cambiando porque cada vez más mujeres eligen carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), áreas duras como Producción, Operaciones o desarrollo técnico siguen teniendo una presencia mayoritariamente masculina. Y es de esos sectores de donde suelen salir los candidatos al puesto principal.
El espejo de los Directorios: ¿Por qué se eligen hombres?
La inercia del sistema se ve con claridad en las mesas de los Directorios. Como el porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas y de C-level todavía es muy bajo, la mesa que asesora y elige a los nuevos líderes termina replicando esa misma desigualdad. "Esos roles suelen ser ocupados por ex-CEOs, ex-directores o gerentes de área", explica Russo. Al haber menos mujeres en el semillero previo, la base de selección se achica de forma automática.
Ahora bien, ¿el sistema expulsa a las mujeres o ellas se bajan solas por el costo personal de la alta gerencia? Russo propone una mirada madura y sin tabúes. Aunque reconoce que el "síndrome del impostor" existe, aclara que es algo transitorio y no debería condicionar una carrera a largo plazo.
La clave, para Russo, pasa por otro lado: "Existen mujeres que se autoexcluyen porque no quieren correr los riesgos o costos asociados a un rol de alta responsabilidad. Por eso el pilar fundamental para pensar el desarrollo de carrera es el autoconocimiento: tener conciencia de qué quiero y a qué estoy dispuesta. Con esa claridad, se puede elegir con certeza, sin culpa y asumiendo los pros y contras". En este terreno, las políticas de flexibilidad y las licencias parentales compartidas son herramientas clave para nivelar la cancha.
Cecilia Russo, fundadora de Cecilia Russo Equipo + Humano.
Las dos "power skills" que faltan entrenar
A la hora de hablar de las herramientas concretas que necesitan las ejecutivas para plantarse y reclamar la Gerencia General, la fundadora de Equipo + Humano va directo al grano y apunta a dos competencias técnicas en las que las mujeres muchas veces no se entrenan lo suficiente:
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Visión de negocio: La capacidad de entender el negocio global, anticiparse a los actores del mercado y predecir lo que viene para actuar con proactividad.
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Competencia financiera: "Comprender resultados, proyecciones, rentabilidad y costos. Contar con una formación sólida en estos campos permite alcanzar una mirada mucho más estratégica", enfatiza Russo.
De la teoría a la práctica: ¿Cómo se cambia esto mañana?
Lejos de las recetas complejas, Russo asegura que si las empresas quieren mover la aguja rápido, la medida más efectiva es capacitar a los líderes actuales en el desarrollo de una visión diversa.
"Esto excede la cuestión de género. Es una apertura a lo diferente y a lo innovador. Es una condición imprescindible para abrazar cualquier proceso de cambio", finaliza Russo.
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