Qué skills debe tener todo ejecutivo que aspira a una posición regional

Manejar varios países representa un reto para los ejecutivos, pero también es una oportunidad de crecimiento profesional. Flexibilidad y mirada estratégica, las claves de la posición.

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Lograr sinergias operativas, homogeneización de procesos y optimización de costos, simplificación y agilidad en la toma de decisiones son algunos de los elementos de la ecuación que las multinacionales intentan resolver a medida que se expanden en múltiples países. En un mundo de negocios cada vez más global, volátil y competitivo, las posiciones regionales son clave. “Estos puestos cuidan los intereses de la casa matriz y generan criterios uniformes en distintos aspectos del negocio”, explica Ezequiel Palacios, socio director de Glue Executive Search. Por eso, estas posiciones se dan típicamente en aquellas áreas donde priman lineamientos globales que deben aplicarse a todas las operaciones.

Mantener la uniformidad de criterios –desde indicadores para medir resultados y optimizar costos hasta las modalidades de comunicación puertas adentro y hacia afuera de la organización–; tener un punto de contacto intermedio –se centraliza la comunicación en una sola persona, optimizando el “ida y vuelta” entre las filiales–; mayor grado de eficiencia sobre las operaciones –con un ejecutivo dedicado a supervisar las filiales de una misma región se logra alineamiento y simplificación de procesos– son algunas de las metas de la posición.

MercadoLibre, con más de 5000 empleados en los 19 países donde opera, es una de las firmas que apela al liderazgo regional para su expansión. Karen Bruck, luego de manejar la operación uruguaya como country manager, se instaló en Buenos Aires para asumir un rol regional desde los headquarters, como directora Regional de Ventas Corporativas.“Diseñamos los próximos desarrollos para mejorar la experiencia de compra online para cada uno de nuestros verticales y vemos cómo los países bajan esas estrategias a la realidad de su región”, explica Bruck, quien debe pasar varios días del mes visitando los ocho países donde la firma tiene oficinas y otras partes del mundo para capacitarse.

“Hay que estar en la cancha conociendo y motivando a los equipos, trabajando con ellos y transmitiendo nuestros valores culturales para que todos vivan una sola experiencia, explica. Con dos hijas pequeñas de 4 y 6 años, la experiencia es complicada pero no imposible: “Coordino traer a mi mamá a Buenos Aires o pasar primero por Montevideo a dejarlas con ella. Maximizo el tiempo: he viajado a México por 48 horas, a Córdoba por el día. Tengo que adaptarme a las diferencias culturales y conocerlas lo mejor posible”. La capacidad más importante que se desarrolla en el puesto es la empatía, en su opinión. “Cada país es diferente y tiene necesidades distintas. Es fundamental tomarse el tiempo de escuchar a los expertos locales antes de imponer una idea, pero también debemos ser hiperexigentes para llevar adelante una estrategia unificada. A veces hay una tensión natural entre los países y casa matriz. Hay que llegar a acuerdos que prioricen el bien de la empresa y es más un arte que una ciencia”, dice.

Ponerse el traje

El physique du role de quienes ocupan la posición es claro. Para Matías Ghidini, gerente General de Ghidini Rodil, por sobre las competencias técnicas y de management un profesional con scope regional debe poseer como diferencial la flexibilidad. “Debe aplicar en múltiples planos: para empatizar y adaptarse a las particularidades culturales; gestionar equipos a cargo con esquemas de trabajo diferentes; reportar virtualmente a supervisores matriciales y entender que la aventura de la expatriación suele implicar nuevos movimientos en el mediano plazo”, enumera. También debe poseer muy buen manejo de habilidades interpersonales e interculturales, capacidad de negociación, visión global y capacidad de adaptación. “Capitalizado positivamente, el rol es un potente activo en la carrera”, dice Ghidini. Aprender cómo hacer negocios en otros países, liderar un equipo de trabajo distinto y diverso, enriquecerse con la convivencia en otras sociedades, interactuar y recibir best practices son ventajas para quien esté expuesto a esto.

Aunque con menos peso específico en la última década, la Argentina es cabecera de región. “Si la ‘silla’ está en la Argentina, un gran reto es la vorágine de los recurrentes viajes. Lo que comienza como un punto a favor se transforma en una rutina agotadora que no solo tensa la cuerda: la corta”, dice Ghidini. Si el cargo regional representa una expatriación, hay que contemplar que el regreso al país de origen es mucho más complejo que la salida y que no siempre se da en los tiempos, términos y condiciones deseadas.  “Una proporción importante de expatriaciones termina por deudas y reclamos personales”, reconoce el experto.

De la región al mundo

Cuando la angloholandesa Unilever se planteó como objetivo simplificar y acelerar los tiempos de lanzamiento de sus productos, a Mema Montero Barre, directora de Marketing, le cambió la vida. “Implicó que las estructuras locales –quienes implementan en los mercados– y las globales –quienes hacen el desarrollo de los proyectos– trabajen de manera mucho más cercana, promoviendo la colaboración y la cocreación”, explica. Como responsable de la marca Sedal, y con 20 años de carrera en la firma, trabaja sentada en Buenos Aires pero con scope global.

Para relanzar la marca en el mundo y desarrollar las categorías de acondicionadores y cremas para peinar, maneja un equipo de 12 personas en tres países. “La posición estaba basada en Londres, pero no estaba dispuesta a mudarme. Planteé la posibilidad de hacerlo desde Buenos Aires y con el apoyo de mi jefa fue posible”, cuenta Montero. “Lo más difícil fue gestionar un equipo de alto rendimiento a la distancia y con grandes diferencias horarias”, cuenta la ejecutiva. Por el perfil de la marca, el equipo vive en tres husos horarios distintos: Londres (soporte de las funciones), Buenos Aires y Singapur (centros regionales de las dos principales regiones). Un gran esfuerzo para generar cercanía y construir el equipo, y muchas horas de trabajo virtual, hicieron posible que funcionara este nuevo modo de trabajar. “Cada miembro puso mucha energía para mostrar que era posible y hacer que las cosas fluyan. Se requiere más planificación de las tareas para tener en cuenta las diferencias horarias y es muy importante tener disciplina”, explica.

Así, su día empieza mucho más temprano, pero cuenta con más flexibilidad horaria y la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar. Sus días son distintos: hay veces que comienza muy temprano pero deja sus tareas al mediodía; otras, las urgencias en India o en México implican muchas horas de corrido. ¿Los viajes? “Son un desafío para el entorno familiar, pero cada vez más son las herramientas virtuales y una vez que el equipo se consolida, la cantidad disminuye”, explica Montero. “Es sorprendente el nivel de cercanía que se alcanza con el trabajo virtual. Requiere de tiempo, planificación, respeto por las culturas y las formas de hacer las cosas, pero facilita las discusiones con distintos puntos de vista que enriquecen el proyecto”, asegura.

Argentino de exportación

Las bases de las posiciones regionales se encuentran en países fuertes, con mercados desarrollados o en crecimiento, y que cuentan con perfiles de ejecutivos destacados. La expatriación para un puesto regional también es posible.

Es el caso del argentino Matías Campodónico, que desde mediados de 2017 es director de Asuntos Públicos y de Gobierno de Dow para América latina, vive en San Pablo y lidera un equipo de más de 30 profesionales que brindan soporte a los negocios y políticas públicas desde México hasta la Argentina. “Trabajé cuatro años en el equipo del CEO global en la casa matriz en Michigan, Estados Unidos. Allí, coordinaba los mensajes, viajes y acciones que resultaban de las reuniones del CEO con sus pares, jefes de Estado, clientes y empleados. Pasaba dos semanas por mes viajando”, cuenta acerca de la experiencia que le sirvió para sus funciones actuales. ¿Los objetivos? “Articular una estrategia regional de mediano y largo plazo con las necesidades del día a día. También, construir una identidad regional que complemente las nacionales”, explica. El año próximo representará un desafío adicional para su equipo: con elecciones en Brasil, Colombia y México, esperan posicionar su agenda de inversiones para la región. Para Campodónico, cada país presenta oportunidades y desafíos, y el hecho de ser una empresa global con foco en innovación les permite crecer cuando la economía marcha bien y les da resiliencia para atravesar contextos de bajo crecimiento.

La proyección de la posición es importante. Tener una silla regional “aumenta el nivel de exposición en relación con la casa matriz y un contacto habitual con directivos globales, lo cual puede ayudar al crecimiento de la carrera”, asegura Palacios, de Glue. También permite conocer cómo funcionan distintos mercados y operaciones, aspectos muy útiles en el momento de pensar a futuro en una posición de gerente general.

Contigo en la distancia

Según Ricardo Amenedo, socio de la firma de headhunting Signium, “cada compañía elige ser más regional o local en sus áreas según su política y en función de lo que cree mejor para su modelo”.

En la alemana Kärcher, especialista en tecnologías y productos de limpieza, surgieron posiciones regionales como parte de la estrategia 2020. “Antes, todas las filiales reportaban a Alemania”, explica Sofía Carrasco, HR manager de la Región Sur de Latam. Hoy, ocho regiones reportan a Alemania y, de modo directo, los países grandes. Sudamérica, compuesta por Colombia, Perú, Ecuador, Bolivia, Chile y la Argentina, está liderada por un presidente Regional, mientras que cada país mantiene su gerencia general y su estructura local y se mantienen funciones de staff a nivel regional. La visión estratégica y holística de la organización es fundamental. “Las filiales chicas no tienen el presupuesto para un especialista con experiencia en ciertas áreas y se otorga este soporte desde la región. Se acompaña el crecimiento de los países respondiendo las demandas necesarias, dado que, por su volumen de facturación, estos servicios serían inviables desde la matriz”, explica.

Para Carrasco, lo primero que se debe lograr es adaptar la estrategia global a nivel local. “Lo segundo es que no solo se comprenda, sino que se ejecute. Es común que el consenso al que se llegó con los países tenga algunos ‘bemoles’ a la hora de implementar. El reto es que la región se muestre como un bloque: nos permite negociar con casa matriz puntos importantísimos”, explica la ejecutiva. “Es un rol que gestiona la estrategia, pero no la opera directo. Le llamamos liderazgo bajo estructuras de red. La escucha es clave, porque si no estamos atentos a las variables del país nos perdemos la posibilidad de definir cuándo es el timing correcto para lanzar iniciativas, ideas y proyectos más corporativos”, cuenta.

Del lado de la estrategia

Tener una mirada macro enfocada en la estrategia es fundamental para ejercer el cargo. “De la ejecución se encargarán los equipos locales”, aclara Palacios. “Apertura mental –para hacer diferentes lecturas y entender las idiosincrasias–, y habilidades políticas –tendrá que dialogar y llegar a acuerdos con los diferentes países y la matriz– son clave”, explica el consultor. Lograr resultados de forma remota, coordinar equipos a distancia y manejarse en inglés completan el perfil.

Administrar y liderar a distancia también son competencias fundamentales para probarse el traje. Según Amenedo, “el ‘cómo’ es el mayor reto: durante la ejecución hay mucho de habilidad para recorrer el camino junto a los gerentes locales y al equipo que lo acompañe. Si hay una mala lectura inicial sobre el país o la región donde deba actuar, se complica el desempeño del regional”, dice y remarca que la vida personal debe estar organizada para trabajar muchas horas y viajar.

Para Valeria Bohórquez, directora de Career de Mercer, muchos candidatos regionales fallan justamente por no poseer habilidades interculturales, por no entender las distintas maneras de hacer las cosas en otros países. “Es un paso importante en la carrera en una multinacional o multilatina. Es un rol clave que abre puertas a los siguientes estadios de crecimiento”, explica. Estos ejecutivos poseen salarios base altos porque su puesto implica un mayor impacto en el negocio y de dotación a cargo. Y añade:?“Son candidatos a obtener incentivos de largo plazo que ayuden a su retención, ya que los pagos se vestean anualmente en tanto permanezcan en la organización. Otro elemento son sus perspectivas de carrera y de progreso constante dentro de la organización y el estar expuestos a proyectos desafiantes y con el más alto nivel de liderazgo regional y global de la empresa”.

El mayor desafío de adaptación es principalmente cultural y personal más que profesional. Por sobre las herramientas, técnicas y know how, la clave radica en la adecuada sintonía de valores, estilos y conductas entre profesionales de distintos orígenes y creencias. “Conectar desde las competencias y estilos es crítico y motivo de éxito o fracaso”, dicen los especialistas y las enumeran: liderazgo y desarrollo de personas, trabajo en equipo, proactividad, toma de decisiones, resiliencia, negociación y construcción de vínculos interpersonales.

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