Con Citroën y Fiat como bandera, Familia Parra sigue apostado en Córdoba, San Francisco y Villa Mercedes (San Luis). Los planes para el 2021, los desafíos luego de lo que esta pandemia nos deja y el análisis del sector, en palabras de Sebastián Parra, director ejecutivo de la empresa.
Íñigo Biain: Bienvenido al piso 34 de la Torre Capitalinas, Seba. La consigna es mirar adelante: ¿ya se han sentado con la familia a planificar lo que viene? ¿Cuántos autos vas a vender en el 2021?
Sebastián Parra: Esperamos vender un 20% más de lo que vendimos este año. Estuvimos cerca de los 1.500. El mercado bajó un 26%. Y diciembre va a ser más o menos parecido en la tendencia de baja. Si vos ves el mercado en dos años, casi tres, cayó un 73%. El año tiene para nosotros una baja de un 20% y queremos recuperarlo el año que viene. A nivel nacional se apunta a 400.000 ó 420.000 autos. Córdoba es el 10% siempre, así que venimos de 86.000 autos a 35.000 autos. Es una baja difícil que hemos soportado. Creo que el sector ha hecho un esfuerzo muy grande por apuntalar el negocio porque tenemos las mismas estructuras para 80.000, casi 100.000 autos. Para eso estamos preparados.
IB: Unidades de negocio para el 2021, ¿cómo las dividís y en qué pensas que van a andar mejor?
SP: Tenemos que potenciar lo que nuestros aliados estratégicos nos piden, que es la venta del 0Km propiamente dicho. Pero después tenes el plan de ahorro como línea estratégica, el usado, el taller y los repuestos. Esos son los negocios tradicionales que los vamos a apuntalar. A ver… uno no puede plantear el 2021 sin pensar en el 2020. Este año nos ha dejado muchas enseñanzas y muchos desafíos. La base del 2021 es lo que nos enseñó y nos cambió el 2020. Nosotros vamos a apuntar al tema de los servicios y las soluciones. Ese va a ser nuestro norte para el año que viene y para los años posteriores. Siempre pensando en los aliados estratégicos, en las marcas que representamos, y nuestro objetivo es superarlo. El PDM (participación de mercado), el share, es lo fundamental que hay que cumplirle a una terminal y en eso hemos avanzado muchísimo. Hoy tenemos 1 punto o 1.5 más que la media nacional en nuestra zona y apuntamos a ser un 20 ó 30% más de lo que la media nacional de share tiene en cada marca que representamos.
IB: ¿Esa media se mide sobre población?
SP: Sobre el mercado. Hay una responsabilidad que vos tenés que replicar superando lo que hace la marca a nivel nacional.
IB: Me decías que el 2021 tiene que estar basado en lo que aprendieron este año, ¿qué fue lo principal?
SP: Nosotros en la pandemia hicimos un plan de emergencia. Lo llamamos Plan de Pretemporada, donde apuntamos a cubrir nuestras obligaciones financieras y minimizar las pérdidas. Salimos de eso y ahora pensamos en fortalecer nuestra estrategia comercial y es el Plan Pospandemia que tiene algunos ejes. Uno tiene que ver con el uso de la tecnología, no solo más herramientas tecnológicas, sino más habilidades para el uso de la tecnología. Después la incertidumbre y la vulnerabilidad que nos ha generado la pandemia nos ha llevado a poner en valor la flexibilidad y la apertura. Y estar mental y emocionalmente preparados para cambiar rápidamente. Ese sería otro eje. El eje de adecuarnos a lo que quiere el cliente, porque el cliente ha tomado la tecnología y no la va a dejar. Buscar lo que quiere el cliente con una propuesta de valor. ¡Y el eje que nos genera un desafío enorme es la fusión entre grupo PSA y PCA!
IB: Las casualidades de los negocios han hecho que ustedes tengan una patita con un concesionario en Villa Mercedes (San Luis) con Fiat y Citroën en Córdoba. ¿Pensás que eso impactará en 2021? ¿Y cómo será?
SP: Nos han dicho que en el primer cuatrimestre va a haber novedades de la fusión. Eso nos genera una expectativa enorme porque en realidad Stellantis (la fusion de FCA y PSA) pasa a ser un jugador con 25% de share. Eso va a potenciar todas las fortalezas de todas las marcas que tiene ese grupo.
IB: Coincido con el análisis de lo que ha dejado la pandemia organizacionalmente. Pero, ¿qué estás viendo que ha dejado la pandemia en materia de movilidad urbana?
SP: Las tendencias mundiales vienen muy lentas en Argentina. Me refiero al auto autónomo, al eléctrico. Pero va a avanzar. Creo que hay un segmento de la gente que quiere movilidad sustentable. Veo más gente en monopatín pero paralelamente la gente quiere su auto propio, le tiene miedo al transporte público que antes era la solución al problema del caos de vehículos. Se ha dado vuelta eso. La gente ahora está usando menos el auto, pero cuando se normalice esto, lo va a seguir usando. Y también va a tener la bicicleta u otros medios alternativos que le dan más tranquilidad en sus movimientos.
IB: ¿En qué andas en materia de gremial empresaria?
SP: Es una apuesta familiar donde uno invierte tiempo para la solución de problemas comunes. Y en un momento, hace dos años, fue mi mayor apuesta. Hoy estoy participando en todas las instituciones: Adec, la Cámara de Comercio del Automotor, en la Cámara de Comercio de Córdoba… colaboro como siempre y tengo un nuevo desafío: soy presidente de la Regional Córdoba de ACARA, la asociación de concesionarias. Sueño con que podemos estar unidos en revalorizar el rol del empresario, ese sería mi proyecto de eje para el año que viene. Es un proyecto muy grande… Realmente no se valora lo que cuesta mantener una fuente de trabajo y lo que representa para la sociedad una fuente de trabajo.
IB: Explicame en un minuto algo que mencionaste, porque la estructura de un concesionario oficial tiene que ser muy versátil para poder haber vendido 100 y en dos años haber vendido 50. Y yo no he visto cierres masivos, ni despidos masivos…
SP: No.
IB: ¿Cómo es? ¿Cómo se administra?
SP: Es una reingeniería de todo. Por ejemplo, una persona que recibe autos en el taller, puede entregar vehículos. Es una reingeniería de personal y en el negocio de los números. Es una ecuación entre el descuento y el volumen, todos los meses lo hacemos. Porque la fábrica nos plantea un objetivo que tenemos que llevar con una cantidad de autos y determinado descuento. Nosotros somos comisionistas de la fábrica, entonces ese descuento lo tenemos que ir ajustando o no en base a la necesidad de rentabilidad y sustentabilidad.
¡Y eso es lo que creo que nosotros en los últimos años hemos logrado! Además de que nosotros como grupo venimos trabajando en una base sólida: lo llamamos modelo de gestión AF, que es el acuerdo familiar, el protocolo, que define dónde queremos estar y dónde estamos más cómodos. Nosotros somos cuatro hermanos y mi papá que es asesor estratégico y esa base sólida nos permite pensar más a mediano plazo.
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