Promedon ya trabaja para abrir oficinas en Asia (la pyme que se animó a ser global)

Ingresar al sitio web de Promedon da una idea cabal del grado de internacionalización de esta empresa familiar cordobesa: uno puede elegir entre cuatro versiones -español, portugués, inglés y alemán- para conocer la información de la empresa.

Seguramente el francés y alguna lengua asiática serán los que se sumen en los próximos dos años.

La empresa que comandan los hermanos Olmedo -Marcelo y Lucas, presidente y vice de Promedon Group; y Pablo, director Promedon Argentina- acaba de abrir una filial en Francia a la que sumará en breve otra en Europa (Inglaterra, España o la región de Benelux son las opciones) y en el 2019 pondrá un pie en Asia.

“Desde el génesis, prácticamente, pensamos nuestra empresa para el mercado global. Nacimos con una cabeza de estar internacionalizados y nuestros planes se enfocan en eso”, cuenta el titular de esta compañía que tiene más de 550 empleados y que este año facturará por encima de los US$ 100 millones contando todos los sitios donde posee oficinas: Alemania, Argentina, Brasil, Chile y México.

Los comienzos
Le faltaban tres meses para recibirse de ingeniero civil y su vocación por los negocios estaba a punto de enfocar su destino en Buenos Aires, donde probaría suerte con un tío.
 

Pero su padre, Raúl Olmedo, uno de los urólogos más prestigiosos de Córdoba y el país lo tentó con la idea de armar un negocio para proveerlo de implantes para sus pacientes.

“Mi padre fue un médico que dejó atributos y valores muy importantes a la organización, aunque de negocios no entendía mucho (risas)”, dice al comienzo de la charla Marcelo Olmedo (56), el presidente de la compañía que vende productos en más de 60 países.

“Por un lado -prosigue- era un médico que estaba convencido del aporte que hacía la tecnología a la medicina: siempre estaba abierto a las novedades para el tratamiento de pacientes. Y, además, a pesar de no tener una situación económica muy holgada (somos 13 hermanos), él todos los años se iba a los congresos internacionales porque quería tener el mismo estándar para sus pacientes acá que sus amigos alemanes o españoles”, subraya.

Promedon nació en 1985, conjugando la vocación comercial de Olmedo hijo con una pequeña fábrica de prótesis urológicas que su padre tenía con un amigo odontólogo (de allí el nombre: PROtesis MÉdicas oDONtológicas).

“Empezamos en un primer momento con dos áreas que hoy se replican: un módulo de distribución -que al principio fue para distribuir productos de importadores de Buenos Aires- y otro de producción, con esa fábrica casera. Distribución y producción nos parecieron desde el principio conceptos complementarios y sinérgicos y una de las claves del éxito de la compañía”, dice.

Lo que hoy se denominaría una startup, por entonces tenía como capital de trabajo cheques a 40 días librados por el Dr. Olmedo -que a su vez era cliente- para pagarles a los proveedores, y un empleado: su hijo.

En 1985 empezaron vendiendo algunas cosas, en 1987 un amigo ortopedista quería traer unas prótesis al país y las empezaron a distribuir, un par de años después abrieron oficinas en Buenos Aires y Rosario. Pero un lustro después del inicio ya estaban exportando y en 1994 abrieron una filial en Chile y Brasil.

“En Argentina mucha gente está esperando ser Arcor para internacionalizarse o crecer, nuestra experiencia era muy distinta: desde el 94 hasta hoy la compañìa creció como una compañía argentino-brasileño-chilena: el médico de la clínica Las Condes de Santiago de Chile nos conoce exactamente igual que el del Hospital Italiano de Buenos Aires. Nacimos con una cabeza de estar internacionalizados”, remarca. Con los primeros pasos en el exterior la producción comenzó a tomar escala y en 1999 empezaron a exportar a Europa.

“Desde el génesis, prácticamente, pensamos la fábrica para el mercado global. En nuestro negocio el único pecado que no debés cometer es pensar en una fábrica para el mercado local. Esa palabra que oímos en años anteriores ‘sustitución de importaciones’ no tiene sentido en nuestro rubro, porque es de nicho con alta inversión en innovación y estándares de calidad. Un desarrollo en el sector demora entre 5 y 7 años”, explica.

Una industria atomizada
La tecnología médica mueve en el mundo US$ 250 billones, un tamaño similar al mercado de las golosinas. El 50% del negocio está en EEUU, 25% Europa, 20% Asia y África y Latam es apenas 5%.

Tiene una infinidad de nichos: desde el más vanguardista de los resonadores hasta el fabricante de jeringas, divididos en cuatro categorías: Grandes equipos (tomógrafos, resonadores, etc.), Diagnóstico médico (reactivos); consumibles (gasas, jeringas) y por último los implantes y descartables de alta complejidad, donde se ubica Promedon.

Es uno de los sectores que la mayoría de los gobiernos de países líderes busca potenciar porque paga buenos salarios, hay mucha investigación e innovación y generan muchas medianas empresas.

“Nuestro sector es responsable que en los últimos 30 años la expectativa de vida haya crecido 5 años. Es una industria donde la única manera que podés competir en el mundo es con innovación”, asegura.

Para Olmedo la innovación es una de las variables clave del desarrollo de la empresa familiar. La otra es la logística. “Somos la única compañía mediana con operación directa en Argentina, Brasil, Chile y México. Después están las grandes corporaciones americanas”, dice.

Sobre el negocio de fabricación, que representa el 30% de la facturación de la firma, destinan un 8% para I+D.

Cada vez más globales
“Estamos con un fuerte proyecto de crecimiento en Europa”, señala con contundencia cuando se lo consulta por los proyectos que se avecinan.

“Todos nuestros competidores manejan con operaciones directas en los 4 países principales: Alemania, Francia, Inglaterra e Italia. Queremos empezar a tallar en ese mercado y por eso en 2015 abrimos una filial en Alemania, compramos una fábrica en Escocia y este año empezamos con operaciones directas en Francia”, repasa.

Pero anticipa dos grandes novedades para el mediano plazo: el tercer paso en la Unión Europea será Inglaterra, Benelux o España y en 2019 “habrá una base operativa en Asia”.

“Estamos discutiendo con una consultora china aspectos regulatorios y comerciales pero la decisión de tener operaciones propias está tomada”, dice.

A ese continente seguramente llegará apostando a la sinergia que pueda hacer el grupo asociativo Medex, que conforma con otras dos empresas locales Tecme (Córdoba) y Silmag (Las Higueras). La razón es obvia: hay que aprovechar que Córdoba aporta casi la mitad de las exportaciones de tecnología médica del país.

La estrategia de branding
Para ser globales hay que pensar en cómo ser reconocidos. Por eso la estrategia de la firma se basa en usar como marca paraguas Promedon, pero focalizar fuertemente el naming de sus productos. En especial en congresos de especialistas, su público objetivo.

Un ejemplo reciente es la marca de su producto fabricado en Europa. “Compramos hace dos años una fábrica en Escocia y desarrollamos un nuevo producto que presentamos en septiembre en un congreso mundial en Florencia: el producto se llama Victo pero sobre él siempre está Promedon”, señala.

Los números hoy
Entre todos los países donde operan de manera directa, factura actualmente algo más de US$ 100 millones. Este año crecerán un 11% respecto a 2016 y su presupuesto trianual prevé un alza promedio anual de entre el 10 y el 15% para los próximos tres años.

De los ingresos, 30% provienen de la producción y de la fabricación, el 90% se exporta.

Del total de empleados, más de la mitad está en el país. “Eso también desmitifica un preconcepto que dice que cuando una empresa se va al exterior se lleva el trabajo. Si no tuviéramos las empresas que tenemos en el resto del mundo tendríamos la mitad de los empleados, es decir, gracias a nuestra internacionalización generamos empleo. Por supuesto que se generan puestos allá, pero se generan también acá y de mucha mejor calidad”, enfatiza.

Olmedo afirma que desde el momento en que un empresario se anima a salir al mundo de manera sostenida, no la exportación eventual, la perspectiva es muy distinta. Hoy la empresa busca llegar al mercado europeo que es 5 veces más grande que el Latinoamericano, donde encabeza el market share de su core business con algo más del 30%.

¿Cómo hacen para ser competitivos? “Primero - responde- Argentina es competitiva en algunos sectores y en otros definitivamente no. Sí lo es en todos aquellos sectores donde hay mucho agregado de valor de conocimiento y series cortas; agroalimentos. Segundo: no hay que estructurarse: si se puede complementar con insumos importados, hay que hacerlo. Porque el desafío de un empresario no es hacer política económica sino darle a los clientes los mejores productos al mejor costo posible”, argumenta.

Y cita como ejemplo que el principal país exportador del mundo, Alemania, cada 100 dólares que exporta, 40 de ellos provienen de insumos importados. “Ni Alemania puede fabricar todo a precios competitivos; eso es el mundo y ese es el gran desafío que tiene Argentina”.

En tanto, el desafío propio de este cordobés que a los 24 años armó esta empresa con su padre sigue siendo el atreverse a soñar. “Esta compañía ha sido una sorpresa permanente y satisfactoria, es verso que pueda haber tenido un plan estratégico cuando comencé con esto, se ha ido construyendo”, se sincera. Pero hubo una constante: “siempre nos pusimos metas altas, desafiantes y complejas. Ese espíritu es una de las patas claves, animarse a emprender, lo otro es buscar talentos que acompañen. Por eso nuestro tagline es People & Innovation, eso es lo que da sentido a una empresa que quiera ser global”.