Cómo planea el dueño de Isadora y TodoModa para llegar a las 2000 tiendas en 2024

Cuatro mercados: Argentina, México, Perú y Chile. Próximamente: Brasil, Colombia y Europa del Este. Dos marcas: Todo Moda e Isadora. Más de 30 millones de clientes que pasan por año por 850 tiendas, 4500 empleados, una facturación de u$s 300 millones y 70 millones de unidades vendidas anualmente. Los números de Blue Star Group, el grupo detrás de estos datos, sorprenden. Consolidada como la “tercera o cuarta” –no hay datos oficiales– cadena de accesorios en el mundo, transitó, por ahora de forma exitosa, el paso de pequeña empresa familiar a grupo multinacional.

Martín Castelli, hoy presidente de la compañía, fue, junto a sus dos hermanas, uno de los responsables de esta expansión, que comenzó cuando su padre, en 1995, abrió el primer local. Pero más allá de su realidad actual, sorprende también que, en una Argentina a la le cuesta salir de las urgencias del corto plazo, Castelli no parpadea ni duda a la hora de adelantar los planes: “Para 2024 vamos a tener 2000 tiendas, más de 15.000 empleados y una facturación de u$s 1000 millones”.

Castelli, que estudió Sistemas, trabajó desde el principio en el desarrollo del sistema de ERP de la compañía que hoy es parte clave del core business, porque ayuda a manejar y controlar todas las tiendas.

Desde sus oficinas en Costa Salguero –que actúan como casa matriz de las operaciones de BSG–, y de jean y zapatillas, Castelli encarna a una nueva generación de empresarios que miran más allá de su propia compañía y encuentran en la asociatividad una nueva forma de hacer negocios.

¿Cómo está hoy la compañía?

Desde Buenos Aires, nuestra casa matriz, desarrollamos las estrategias y los pasos para la expansión internacional. Cada año estamos mejor y entrando al camino de las 2000 tiendas para 2024 –en 2015 teníamos 600 y ahora tenemos 850, así que estamos dentro de la exponencialidad del crecimiento.

¿Y cómo impacta la coyuntura local?

La Argentina es menos del 30 por ciento de la facturación –276 tiendas del total. De hecho, México es el mercado más importante, con 315 puntos. Tenemos un directorio que una vez por mes evalúa concretamente a la Argentina y trabajamos sobre eso. Pero, de hecho, tener la casa matriz acá la hace muy competitiva en cuanto a costos, con todo el talento que sabemos que tenemos en el país, más la incorporación de talento de América latina y España. Así que aprovechamos las capacidades del país para exportar servicios, que es lo que hacemos, porque cobramos las regalías al mundo.

¿Cuáles son los próximos mercados?

Hace un año y medio que estamos trabajando en la planificación de Brasil, el próximo mercado a donde vamos a desembarcar, junto con Colombia, que está también listo. Después, vendrá Europa del Este. La idea es abrir entre uno y dos países nuevos por año. Brasil, que será en los próximos meses, contempla un plan de apertura de 50 tiendas en el primer año, 100 más en el segundo y 100 más en el tercero. En tres años, la idea es tener una operación casi tan grande como la argentina. Es el plan más agresivo de la compañía en toda la historia.

¿Qué analizan antes de desembarcar en un país nuevo?

Por un lado, los datos macroeconómicos del país y el contexto político. Y si ese marco está más o menos bien, entramos al mercado y analizamos una parte muy empírica de medición con, por ejemplo, cuántas clientas pasan por la puerta de una posible tienda. Todo eso arma un modelo matemático que, más o menos, nos indica la venta potencial. Es un embudo: primero lo macro y entender lo político, y después vas entrando hasta llegar al detalle de mediciones que te dan todos los resultados, gastos, estructura impositiva... Y ahí terminás de armar el modelo.

¿Cuáles son las ventajas de la empresa?

Lo primero es que el negocio no tiene nacionalidad, no es que es un negocio argentino yendo al mundo. Lo creamos desde el día cero pensado para ser internacional. Tenemos una velocidad de modelo de negocio que, como todos los jugadores globales de moda, es super rápida. En definitiva, tenemos ventajas competitivas que creamos por compararnos mucho con otras empresas de afuera. Nunca miramos competidores locales, siempre globales. Después, nuestro ADN sí tiene muy fuerte lo que es sistemas y procesos, que nos permite tener una trazabilidad de todo lo que pasa en la organización, métricas, sugerencias y decisiones, a través de algoritmos. Procesamos 100 millones de datos por semana. Todo pasa por el sistema y te da la información de una forma amigable para que el especialista y el profesional puedan tomar una decisión de calidad en función de la información.

¿Y a nivel de los productos?

Nuestro otro core es el diseño y las colecciones. Tenemos un equipo de 50 diseñadoras en casa matriz que, junto con las directoras de marca, hacen un trabajo espectacular. Tal vez las argentinas que entran a nuestra tienda nos conocen de hace tantos años que no llegan a hacer el click de que, en realidad, es una cadena internacional a un precio conveniente. Es la fórmula del mundo, porque hay que darle todo al consumidor: diseño espectacular, calidad y un precio que no sea una barrera. Son reglas globales.

"En tres años vamos a tener en Brasil una operación tan grande como la de la Argentina".

¿Cómo se proveen de los productos?

Mandamos a producir a oriente el 90 por ciento de nuestra colección, como hacen todos los jugadores globales. Después, tenemos proveedores locales en cada país de productos nacionales. La Argentina es la excepción: como somos fabricantes de toda la vida, tenemos dos plantas. De hecho, en TodoModa el 50 por ciento es industria argentina. La cualidad de nuestras plantas es que producimos lo más vendido, que en 72 horas llega de la fábrica a las tiendas. Tiene capital de trabajo negativo: cobramos el producto antes de pagarlo.

En nuestras fábricas, que están automatizadas, hacemos medias, mesa de corte para textil, cámara de teñido para las pinzas de pelo (que están en color virgen y se van tiñiendo en función de la tendencia y la demanda), láser para productos de recortes con filos vivos y marroquinería.

¿Cómo impacta la crisis local en el consumo?

Está muy sensible al precio, entonces estamos haciendo muchos esfuerzos para mantenerlo lo más bajo posible. En este contexto, lo que más frena los planes de inversión de la compañía es la tasa de interés. Que el foco se haya ido hacia lo más monetario y financiero y que se haya corrido el eje de la economía real. Pero, obviamente, en un marco donde hay un plan a largo plazo, y eso es muy valioso para un país, que haya una estrategia a largo plazo con las necesidades de que en el corto haya más buenas noticias para poder llevar un poco el equilibrio entre los dos mundos.

¿Qué mira más? ¿La tasa o el tipo de cambio?

Cuando sube el tipo de cambio, nos representa más pesos en la exportación de servicios y nos cuesta más la mercadería en la Argentina. Por eso te diría que sí, miro más la tasa de interés. Porque cuando todo pasa por ahí, golpea más que nada a las PyMEs, al mercado interno. Se están haciendo muchos esfuerzos para salir de ahí pero va a llevar un poquito de tiempo y es necesario porque hay que acomodar estos dos pilares, el macro estratégico de largo plazo, que está realmente muy potente, pero necesitamos un buen corto plazo.

¿Analizaron alguna vez abrir locales a través de franquicias?

Muchas veces, pero al final nunca lo hacemos porque requiere que te armes para auditar muy bien en lugar de gestionar muy bien. Preferimos directamente hacerlo nosotros. Si cometemos un error, pagarlo; y si es un acierto, que se vea. Pero no queremos estar con alguien en el medio que tiene que interpretarlo, volcarlo, y es una cara nueva hacia el cliente. Porque, en definitiva, tu cliente pasa a ser un franquiciado y no el consumidor final, que es con quien nosotros queremos hablar siempre.

De PyME a multinacional

¿Cómo fue el proceso de profesionalización de la empresa familiar?

Empezó hace 24 años. Cuando abrimos la primera tienda, con mi hermana Mariana estábamos pensando cómo hacer para escalar y, sobre todo, para incorporar equipo y talento que podía hacer las cosas mucho mejor que nosotros. Al principio obviamente hubo algunos roces, sobre todo entre Mariana y mi padre, que era quien tenía la fábrica. Él sabía mucho de producto y ella quería incorporar diseño y construir marca. Pero nos pusimos como meta ser una empresa multinacional desde la Argentina y el plan que armamos para lograr eso era la guía que regía para todas las decisiones. Entonces, terminó siendo mucho más fuerte el proyecto que cualquier conflicto o discusión familiar.

¿Cómo está organizada hoy la compañía?

Yo soy el presidente y en el directorio están mis dos hermanas, el CEO de la compañía (que es profesional no familiar) y algunos directores externos. Luego están las direcciones globales de la casa matriz que se conectan a través del COO, que es el jefe de los Country Manager de cada país, y a su vez cada uno tiene a su equipo. Por eso todas las decisiones son muy rápidas.

Mariana y Cecilia, mis hermanas, además del directorio, como son muy buenas en producto y expertas en el ADN de la marca, trabajan constantemente con las directoras de cada marca para, por un lado, potenciar y cuidar el ADN, e intercambiar ideas de cómo apuntar bien a nuestro cliente.

¿Qué consejos le daría a una compañía que está pasando por un proceso similar?

Dejar los egos de lado y hacer lo mejor para la compañía. Que las discusiones tengan la intención de mejorar algo y no que sean simplemente opiniones o debates que no llevan a ningún lado. Esa práctica nos ayudó mucho. Obviamente, lo más importante es que todo lo que armes y consigas para potenciar tu equipo e incorporar talento es la medida en la que vas a lograr tus objetivos. Ser el que logra articular e incorporar a las personas adecuadas en el momento indicado, como familia, eso es lo más valioso que pueden hacer, además de armar el mejor equipo para su industria. También pensarse siempre global. No arrancar mirando el vecindario, sino el mundo: quién es el que mejor lo hace en el mundo y competir contra ese. Es un ejercicio de competir global aunque tengas un emprendimiento chiquito acá en la Argentina. Eso es importante, más para la Argentina que se viene, donde las oportunidades son todas de competir global.

"En el plan a cinco años está prevista nuestra salida a Bolsa".

¿Cómo es esa Argentina?

Es una Argentina donde el marco para hacer negocios va a estar cada vez más claro. Hay que seguir reconstruyendo de a poquito. Estamos donde estamos y solamente con trabajo podemos ir saliendo de a poco. Pero el marco para hacer negocios va a ser cada vez más claro, más amigable y depende de nosotros los empresarios.

¿Cómo se cambia la imagen de los empresarios, que suele ser negativa?

Con hechos. Todos tenemos que ser profesionales, ir para adelante, crecer, ser competitivos, desarrollar nuestro equipo. Eso es fundamental. Una vez que la cancha está bien delimitada, las condiciones están dadas, la pelota rueda bien y los arcos son normales, ¿quién juega el partido? Nosotros, los empresarios. Y el rol del empresario tiene que ser el de impactar positivamente en las comunidades. Hay una generación de empresarios que estamos renovando la visión, con más información, tal vez con un contexto cada vez más amigable. Hoy no tenemos excusas. Es invertir, ir para adelante e impactar positivamente, darle todo al consumidor y ser un país que crezca. Pero depende de nosotros. Estamos en una nueva generación de empresarios que con hechos va a poder cambiar la imagen.

Es importante seguir alimentando un ecosistema donde todos los empresarios y emprendedores nos ayudemos generosamente para que el otro también crezca y esa comunidad se potencie y se facilite entre sí todo lo que ayude a crecer. Esto de ser generoso, tener las puertas abiertas, mostrar la información y los procesos es un cambio de mentalidad. Es algo que tenemos que generar como comunidad.

¿Cómo proyecta la compañía a largo plazo?

Queremos ser el jugador más grande del mundo de venta de accesorios de moda. Hoy estamos entre el tercer y cuarto puesto. Me imagino triplicando la cantidad de colaboradores, pasar a 15.000. También, desde el directorio, estamos avanzando muchísimo en que la industria de la moda sea positiva con el medioambiente. Para 2024, con las tiendas más el online, vamos a facturar US$ 1000 millones.

¿Tiene planeado hacer un IPO?

Sí, lo tenemos en el plan a cinco años, con el objetivo de potenciar el crecimiento. La familia siempre quiere estar en el negocio y esa es la meta: ser mejor y más.

(Publicada en la edición número 306 de la revista Apertura; junio de 2019)